Компания «Ленстройтрест» начала масштабную перестройку системы управления. Главный принцип реструктуризации – личная ответственность сотрудников за результаты работы. Чтобы прийти к решению о проведении таких масштабных перемен, необходимо не просто произвести небольшие «починки» в мелочах, требуется изменить сознание. И прежде всего – сознание управленцев, которые эти перемены должны будут претворять в жизнь.
Так произошло и в «Ленстройтресте». Изменение идеологии работы на рынке повлекло за собой реорганизацию всей системы управления альянсом «Ленстройтрест – Гатчинский ССК». Генеральный директор компании Александр Лелин в интервью «Эксперту С-З» обосновал необходимость управленческих перемен и сделал прогноз по качественному развитию девелоперского бизнеса.
– Вы успешно работаете на девелоперском рынке более десяти лет. Что стало причиной столь резких перемен?
– Мы активно занимаемся строительством с 2000 года – с момента приобретения Гатчинского ССК. Изменение системы управления крупным устоявшимся предприятием – это судьбоносное решение. Шли к нему долго, оно вызревало не один год. Пять лет назад, когда у «Ленстройтреста» в работе было уже порядка 15 объектов на разных стадиях работ, выяснилось, что классическая система управления, принятая в строительных компаниях, стала давать сбои. В любой строительной компании есть службы заказчика и генерального подрядчика, на которые ложатся все возникающие в ходе реализации проекта проблемы. Опыт подсказывает: хороший результат можно получить, если под началом управленца одновременно находится не больше трех-четырех проектов.
– Под управленцем вы имеете в виду человека или целую структуру?
– Изначально – структуру. Но в конечном счете за все отвечает один человек – руководитель. Старая система – так называемая «краснодиректорская» – прежде нормально работала, но у нее есть существенные недостатки, которые в определенный момент становятся непреодолимыми: систему ответственности и мотивации выстроить сложно, никто ни за что, по большому счету, не отвечает. Мы поняли: нужна персональная ответственность (это ключевое понятие для эффективного ведения бизнеса) за каждый проект. А для этого надо перестроить саму систему управления.
После долгих поисков и изучения множества схем мы остановились на проектной системе. В ней как раз и заложен принцип персональной ответственности – от начала разработки до сдачи объекта в эксплуатацию. Потом предприняли поиски консультантов – как в России, так и за рубежом. В итоге тендер, который мы провели год назад, выиграла петербургская компания «Иннолоджи».
В январе 2012 года акционеры «Ленстройтреста» утвердили окончательную модель управления – на основе американской системы РМI. Верхний уровень – управляющая компания «Ленстройтрест» с функциями инвестиционного банкира, который ищет и предоставляет ресурсы для проектных групп. Под ней в настоящее время есть три проектные группы, у каждой пока по два проекта: один – на стадии строительства и продаж, второй – на стадии подготовки. Плюс отдельная генподрядная структура, а также домостроительный комбинат в Гатчине. То есть под управлением УК пять юридических лиц.
– Насколько самостоятельны проектные группы?
– Каждая из них – отдельный бизнес со своим руководителем, получившим большие полномочия. Он кровно заинтересован в максимальной эффективности проекта. Равно как в развитии бизнеса заинтересованы абсолютно все члены проектной группы. Конечно, группа зарабатывает средства не только для себя, но и для УК. Какова основная задача бизнеса? Повысить эффективность каждого проекта и оптимизировать затраты. Вот этим мы и занимаемся. Проектная группа должна гибко реагировать на текущие продажи, на ситуацию, которая складывается на рынке. Кроме того, в числе ее функций – подготовка на начальном этапе бизнес-плана и контроль за его исполнением на всех этапах реализации.
Естественно, для проектных групп есть несколько базовых условий. Во-первых, они должны приобретать строительные материалы на нашем комбинате в Гатчине. Во-вторых, квартиры продаются под единым брендом и в рамках единой концепции продвижения.
– В чем же задача управляющей компании?
– «Ленстройтрест» ведет бизнес в рамках классического проектного офиса. За ним – стратегические решения, контроль за исполнением работ проектными группами, финансирование проектов. Кроме того, в структуре УК – собственное агентство недвижимости (так мы условно называем коммерческую службу), которое также работает под нашим брендом в рамках корпоративной сбытовой политики.
– Есть ли подобные модели управления на российском рынке?
– Удачного завершенного опыта на строительном рынке мы не знаем. Попытки внедрить такую систему были, но они не доведены до конца. Мы верим в успех своего начинания, так как очень глубоко изучили эту систему менеджмента и приняли продуманное, взвешенное решение в ее пользу.
– Будет ли меняться торговая марка?
– Пока окончательно не решили. В том числе потому, что на рынке нет удачного опыта ребрендинга. Может быть, брендлайн поменяем или проведем рестайлинг бренда. Но название, думаю, останется прежним. Во всяком случае, я бы этого хотел.
Организационный момент
– На какой стадии находится перестройка?
– Юридические лица созданы и зарегистрированы, идет набор персонала. Все сотрудники «Ленстройтреста» прошли аттестацию, по результатам которой в штат обновленной компании приняты те, кто аттестован успешно. С теми, кто аттестацию не прошел, мы расстались исключительно цивилизованно – по соглашению сторон. Проводим и дополнительный набор – директора проектов формируют свои команды. Так что в целом штат увеличится. Но расходы на его содержание покроются эффективностью работы компании. Мы ожидаем улучшения экономики проектов, так как избранная система управления позволяет избежать финансовых потерь на всех этапах работы.
Параллельно передаем на баланс проектных групп земельные участки, выделяем в самостоятельную структуру генподрядную организацию. Завершить этот процесс рассчитываем к началу октября.
Идет модернизация домостроительного комбината. После установки на предприятии финских технологических линий ожидаем снижения себестоимости строительства. В производстве будет применяться магнитная опалубка, что позволит изготавливать изделия любых размеров и конфигураций. Рассчитываем поставлять продукцию и сторонним заказчикам. А новая технология позволит нам составить сильную конкуренцию кирпично-монолитному домостроению.
– Как правило, система управления меняется, если стоит задача получить качественно новый продукт. Какой продукт и с каким качеством хотите получить вы?
– Прежде всего собираемся повысить эффективность работы. Будет более тщательный контроль затрат, снизится себестоимость, мы гибче станем реагировать на изменения цен на рынке. В продукт изначально будет закладываться эмоциональная и функциональная идея – обещание и набор опций, которые привлекут клиентов.
Если задуматься, компания возвращается к базовому маркетинговому посылу, который гласит, что покупателю нужно предложить не сам продукт, а исполнение его желания, мечты. Поэтому наша новая идеология – продавать не квадратные метры, не высокие потолки, не остекленные балконы. Мы предлагаем новый образ жизни, комфортную среду обитания, новые привычки, настроение, стиль. А все функциональные преимущества – это составляющие новой жизни, о которой человек мечтал, но не находил в других предложениях на рынке.
– Мы уже несколько лет ждем, когда застройщики начнут продавать обещанный новый стиль жизни, но интересных примеров что-то не видно…
– Скоро будут: на рынке сложилась ситуация, когда за клиента надо бороться. Это раньше во главе угла была экономика – выжать с каждого квадратного метра земли как можно больше. Мне нравятся не все дома, которые мы уже построили. Надеюсь, новые объекты будут гораздо интереснее. Хочется, чтобы дома «Ленстройтреста» в сознании потребителя стали воплощением стиля, современности, технологичности, непохожести на других.
Задача – создать комфортную среду обитания вокруг жилых домов. У компании есть два проекта комплексного освоения территорий, над которыми мы начали работать уже «с новым сознанием». Проектирование идет в ущерб экономике, но в результате создается другая жилая среда. Там будут спортивные и детские площадки, парковая и социальная инфраструктура. При точечной застройке мы не задумывались об этом, да и места для инфраструктуры в таких проектах нет.
В проектах комплексного освоения территорий мы сознательно ушли в мало- и среднеэтажную застройку. В первом проекте, в Колпино, построим четырех- и пятиэтажные дома, во втором, в Янино, возведем пяти- и девятиэтажные, с отдельными точечными зданиями по 14 этажей. Ради создания среды обитания объем площадей в Янино сократили с 450 до 280 тыс. кв. м.
– Штаты вырастут, проектов больше не станет – за счет чего тогда снизится себестоимость строительства?
– За счет контроля и личной ответственности. Вы даже не представляете, какие огромные деньги на каждом проекте терялись при старой системе! В новой системе управления мы рассчитываем избежать этих потерь.
Любые реформы в бизнесе в конечном итоге должны улучшить финансовые результаты деятельности компании, помочь ей больше заработать. Но деньги можно зарабатывать по-разному. Мы хотим делать это правильно. То есть когда и клиент удовлетворен, потому что получил высококачественный новый продукт, и сотрудники компании, так как они мотивированы и знают, что хорошо поработают – хорошо заработают. И руководство компании, и акционеры довольны, потому что их огромные инвестиции в модернизацию, поиск новой идеологии в конце концов принесут намного лучший финансовый результат и моральное удовлетворение.
Санкт-Петербург