— Специалисты в области продаж сходятся во мнении, что главное условие успеха в этом деле — системный подход. Вы согласны?

— Технологии, мотивация, обязательный системный подход — это просто материал, из которого надо фигуру лепить. Это как белый халат — непременный атрибут любой операционной. Но ведь вы выбираете врача не по стерильности кабинета, а по экспертизе, по навыкам и по рекомендации.

Я для себя сформулировал успешность продаж как некий процесс перенесения внутренних преимуществ компании на рынок при наличии определенных целей и задач. Внутри компании всегда есть что-то, что делает ее рыночно привлекательной, некий бенефит. И есть люди, которые этот бенефит раскручивают и пытаются втюхать рынку. Преимущества могут быть и искусственно созданы — можно продать даже какой-то внутренний конфликт, что угодно. Поэтому, на мой взгляд, продажа предполагает три момента. Первое — надо родить то, что продавать. Второе — надо родить тех людей, которые то, что можно продать, продадут. А вот уже третье — процессы, отслеживание, структура.

Знаете, кстати, когда еще появляются правильная структура и процессы? Они появляются тогда, когда руководитель компании задает себе грамотный вопрос, вставая каждое утро: кому, за сколько и когда он может свое детище продать. Вот тогда действительно нужны стандарты в продажах, потому что придут корпоративного вида мальчики в хороших костюмах, оценят твою компанию и скажут: у тебя с процессами все нормально. Они же не могут сказать, что твоя компания «Свадьба в Малиновке» очень успешная, но непонятно, как это достигнуто, — правильно? И владельцы бизнеса, особенно российские, очень падки на такие штуки. Но вот то животное внутри компании, ядро, о котором надо помнить, время от времени убивается именно таким способом.

— А как же транснациональные корпорации, у которых все стандартизировано?

— Я сам десять лет проработал в транснациональной корпорации. Это прекрасный опыт, связанный с большим бизнесом. И я бы так сказал: в этих компаниях и сегодня дейтерий и тритий соединяются в ядерной реакции, и такие моменты до сих пор являются движущей силой бизнеса. И наоборот, мне не приходилось видеть компанию, которая, достигнув какого-то пика, дальше развивалась бы только благодаря мастерству продажников. Я вообще недавно понял, что если у компании есть вот это ядро, колеблется некий маятник, то продажники могут только красиво обставить процесс, не дать этим ходам обрушиться,
но в целом, и это факт, компания мощно идет вперед и без них — настолько сама по себе она является субъектом продажи.

— Тогда чем объяснить взрывной рост продаж у некоторых компаний, да у того же «Полаира»*, где вы недавно работали?

— Есть и другой тип компании: у нее зреет энергия взрыва, но она словно в железном коконе, и должен прийти человек, который этот кокон разобьет. И тогда произойдет взрыв. Например, то, что мы сделали с Алексеем Константиновичем Ковальчуком (гендиректор «Полаира». — «Эксперт») — за три года практически в три раза увеличили оборот