На юге России не так много компаний, которые начинали свой бизнес с нуля на старте отечественного капитализма, на рубеже восьмидесятых и девяностых, и не просто дожили до сегодняшнего дня, а ещё и остались в деловом пространстве на высоких позициях. Если брать ростовский бизнес, то, пожалуй, первая структура, которая здесь вспоминается, — это группа ААА, основанная в 1991 году. Первым рынком, который тогда осваивала компания, была компьютерная техника. Затем добавились продажа автомобилей («ААА Моторс»), девелопмент коммерческой недвижимости (ADM Group), косметика (дистрибьюторская компания «ААА Косметика» и розничная сеть «Косметичка»), ритейл класса «премиум» (например, часовой бутик «Золотой век»), а также телеком («ААА-Интернет») и СМИ (медиахолдинг «Южная Медиа Группа»).
Иными словами, перед нами история коммерсантов, сделавших ставку на постоянную экспансию на новые рынки, которые в момент прихода туда ААА чаще всего находились в зачаточном состоянии. Порой своевременное появление на том или ином рынке — иной раз непрофильном для основной, коммерческой составляющей деятельности — впоследствии давало группе хорошие возможности для развития. В конце 2007 года один из бизнесов ААА, выросший из её интернет-подразделения телеком-оператор «Цифровые телефонные сети — Юг», четвертью которого владела ростовская группа, был продан ОАО «Комстар — Объединённые Телесистемы». Сделка стоимостью 167,4 млн долларов до сих пор является одной из самых крупных на юге России, а вырученные от продажи своей доли средства ААА планировала направить на развитие девелоперского и автомобильного направлений.
На рубеже 2007–2008 годов оборот всей группы ААА оценивался в 145 млн долларов в год. Кризис оказался для группы существенным испытанием — пришлось заморозить ряд девелоперских проектов в сфере недвижимости, хотя «ААА Моторс» по сравнению с глубиной падения отечественного авторынка показал значительно более оптимистичный результат. Согласно данным компании, в 2009 году сокращение продаж составило 27%, а среднеотраслевой российский показатель был равен 54%. Оборот «ААА Моторс» в 2010 году, по информации компании, составил 6,9 млрд рублей, или 222,6 млн долларов. Согласно оценке УК «Финам Менеджмент», выручка всего холдинга ААА в 2011 году составляет 14–16 млрд рублей (450–516 млн долларов), а выручка её ключевого автомобильного бизнеса — 9,6–10,2 млрд рублей.
По словам управляющего партнёра ААА Виталия Соловьёва, сейчас для группы наступило время развития в рамках существующих направлений без выраженной экспансии на новые рынки. Тем не менее, установка на чистый предпринимательский дух, уверен один из основателей компании, отличала ААА на протяжении всего её существования, так что с улучшением макроэкономической конъюнктуры мы наверняка ещё увидим совершенно новые и, не исключено, неожиданные проекты группы.
Антипример для учебников
— Несколько лет назад в одном интервью вы рассказывали, как только что образованная компания ААА разместила объявление о продаже компьютеров в газете «Вечерний Ростов» и чуть ли не в тот же день вас захлестнул шквал звонков. Сейчас эта история для вас, наверное, уже выглядит как эпизод из позапрошлой жизни? Или всё же между тем временем и сегодняшним есть что-то общее?
— По большому счёту, ничего не изменилось. Главное отличие в том, что когда всё начиналось, в бизнес-среде, естественно, всё было очень обострено. Тогда деловое пространство представляло собой белый лист бумаги, где было сосредоточено множество возможностей для первоначального накопления капитала, которыми многие воспользовались. В целом тогда существовало несколько основных стратегий развития бизнеса — чистая коммерция, приватизационные схемы, использование доступа к ресурсам.
— Вы пошли по пути чистой коммерции?
— Да, это наша зона комфорта. Идя по этому пути, мы снизили зависимость бизнеса от каких-то внешних факторов. То есть мы не обязаны каким-то людям или обстоятельствам, а обязаны самим себе. Плюс, конечно же, элемент везения, удачи.
— В девяностые многие бизнесмены занимались всем, что сулило какую-то прибыль, и ААА, кажется, не исключение. На каком этапе развития компании у вас появилось стратегическое видение того, куда двигаться, как выстраивать группу?
— Если бы мы решили написать об этом книгу, причём правдивую, то книга бы провалилась. По одной простой причине — в нашем развитии было очень много случайного, спонтанного, стихийного и очень мало логики. В каком-то смысле наша компания может служить антипримером для учебников. Многие проекты создавались под конкретных людей, какой-то бизнес появлялся, потому что в нашей среде или рядом были пассионарии, вдохновлявшие на некое новое открытие. То есть к появлению нового приводил определённый набор обстоятельств, и развитие шло не так, как оно выглядит с точки зрения идеального варианта: сели умные люди, проанализировали рынок, отрейтинговали его, посмотрели, где наибольшая доходность, после этого устроили конкурс бизнес-планов, перераспределили инвестиции научным образом и так далее. Сейчас мы стараемся делать нечто подобное, но всё равно личные, психологические факторы, наличие этих самых пассионариев продолжают оказывать своё влияние.
— Можете привести пример того, как какой-нибудь из ныне существующих бизнесов ААА рождался таким вот образом?
— Автомобильное направление у нас родилось спонтанно. Была в Ростове небольшая, но очень энергичная компания с несколькими станциями по тонировке и антикоррозийной обработке машин. Она развивалась, стала работать с известными мировыми производителями, которые поставляли ей современные материалы. Но для развития бизнеса ей требовались инвестиции, а мы, похоже, были в девяностых примером, ориентиром для тех предпринимателей в Ростове, которые хотели чему-то научиться, выстроить свои бизнес-процессы, войти в цивилизованный бизнес. Поэтому компания обратилась к нам с предложением по развитию своего бизнеса, а мы увидели их горящие глаза, успешные примеры работы, высокую дисциплину сотрудников. Деньги, которые требовались, были не особо большие, и мы согласились войти в число акционеров. В один прекрасный момент возникла идея получить дилерство у автомобильной компании — тогда этот рынок был абсолютно пустой. Если бы мы сегодня имели такие компетенции и такой рынок, как сейчас, мы бы никогда в жизни не проинвестировали этот проект. Но тогда мы пошли на это, потому что был энтузиазм, были интуитивные ощущения, что в проекте нечто есть, был на коленках написанный бизнес-план, который говорил, что вроде бы есть смысл этим заниматься, — и всё. По большому счёту, это был очень смелый проект — многому нам пришлось учиться с нуля.
— Первопроходцы того или иного рынка обычно снимают высокую прибыль. В вашем случае с автомобильным направлением тоже так было?
— Мы не прикоснулись к каким-то астрономическим суммам, не получили суперприбыли, которые тогда можно было представить в сырьевом секторе или ещё где-то, но у нас появилась возможность быть рядом с ведущими мировыми компаниями, у которых можно многому научиться. Это было очень ценно с точки зрения корпоративной культуры и других моментов, связанных с нашим профессиональным развитием.
— Но в практике западного бизнеса всё-таки более значимы рациональные начала, чем чистый дух предпринимательства, о котором вы говорите. Как вам в то время удалось совместить эти вещи?
— Время тогда стояло такое, что иностранным партнёрам тоже было не из кого выбирать. Степень цивилизованности рынка десять лет назад и сейчас драматически отличаются, это громаднейшая разница. И если в столице тогда можно было попробовать найти предпринимателей, соответствующих мировым критериям, то в регионах это было крайне непросто. Поэтому иностранцы стали помогать нам — они вообще инвестируют большие деньги в развитие своих партнёров, у них есть масса связанных с этим программ. В общем, если перефразировать классика, это были наши университеты, причём без отрыва от производства.
О личном
— Когда произошло качественное изменение в управлении бизнесом и вы стали в большей степени ориентироваться на рациональные ценности? С чем это было связано?
— Самый конец девяностых и начало двухтысячных — это было время, когда мы собирались и много часов думали о том, как думать по-новому. Существовало понимание того, что по старинке жить, конечно, можно, но это будет не та деятельность, которую мы хотим развивать. Для нас было дискомфортно и не очень надёжно работать так, как раньше, — болевых точек становилось всё больше. А нам очень хотелось идти вперёд и обеспечить рост не в только деньгах и штуках продукции, но и в своих компетенциях, в понимании существующей действительности. Так появились первые задумки, что хорошо бы с кем-то посоветоваться: мы начали искать консультантов — и к нам приехал американец Пол Уэйн, уже не помню, откуда мы его взяли. С точки зрения сегодняшнего дня, может быть, мы бы отнеслись к его компетенциям спокойно, но тогда это был эффект разорвавшейся бомбы. Какие-то достаточно простые вещи, о которых он говорил, когда разложились по соответствующим полкам, то структурировались и дали новый импульс. Мы провели несколько тренингов, и это было начало нового периода.
— Который сопровождался всё большим уходом учредителей от личного оперативного управления бизнесом?
— Да, но во многих случаях и сейчас это не получается сделать в должном объёме, а на сто процентов не получалось вообще никогда. Личное участие зачастую строго обязательно — по-другому не выходит. Взять, к примеру, ситуацию с «А'стором»: этим проектом сейчас управляет Олег Сурган, один из основателей ААА.
— У вас были неудачные проекты или проекты, которые приходилось закрывать? Чему вас научили истории неуспеха?
— Разумеется, как и у любых предпринимателей, у нас такие проекты были. Например, в девяностых мы делали продовольственное направление — в какой-то момент времени это было в тренде. Рынок был недостаточно насыщен, народ питаться никогда не заканчивал, и такая бытовая логика приводила к ясной мысли — почему нет? Представлялось, что это интересная отрасль, куда надо заходить. Но проект просуществовал недолго и был закрыт, потому что среди акционеров не нашлось человека, который бы лично и страстно взялся за это направление. А девяностые — это неменеджерское время. Тогда представления о структуре компании, о корпоративном управлении были поверхностными и основанными на коктейле из полуцеховой психологии, остатков советского образования и каких-то компетенций капитализма, которые откуда-то доносились и были больше похожи на слухи. В общем, сложно было себе представить, чтобы каким-то направлением занимался наёмный менеджер. Некоторые проекты закрывались потому, что умирали рынки — так было с пейджинговой службой ААА. Мы её тянули, цеплялись за неё, вводили новые услуги, ведь порой очень сложно рубануть шашкой и сказать «всё».
— Какую роль акционеры сейчас играют в развитии новых видов деятельности? Для этого нужно по-прежнему «гореть», или достаточно пригласить профессионала, который всё правильно сделает?
— Конечно, «гореть» обязательно. По большому счёту, во всех книжках написано, что откровение — это всегда результат собственного опыта, по-другому не бывает. Наше откровение заключается в том, что человек, обладающий профессиональными навыками, способен двигать бизнес вперёд только в том случае, если у него горят глаза и он является пассионарием. Даже в наших внутренних совещаниях и обсуждениях бизнес-планов мы различаем предпринимательское мышление и бизнес-чиновничество. Бизнес-чиновник будет грамотно защищать свою позицию, зарплату, бонусы, решения, бюрократизировать процессы. Если же у человека есть предпринимательское мышление, он ориентирован на результат, и это обязательное условие для достижения успеха.
Прагматичный премиум
— ААА уже давно воспринимается как группа компаний, ориентированная на товары и услуги премиум-класса. Насколько это верно и какое содержание вы вкладываете в понятие «премиум»?
— Когда мы говорим про премиальный рынок, мы, естественно, не имеем в виду рынок роскоши в смысле излишеств — мы говорим о рынке, имеющем определённую массу потребителей, сотни и даже тысячи человек. Единичные, штучные вещи — это отдельный рынок и абсолютно другое потребительское поведение. Рынок сверхроскоши — это вопросы имиджа, самоидентификации, и я бы сказал, что здесь уже надо обращаться к психологам, а не к нам. Мы в эту нишу не ходим и сами этим не пользуемся, нам это неинтересно. В том премиуме, который мы считаем своим рынком, потребитель всё же имеет прагматический склад ума, хотя кто-то может, естественно, на это возразить. Понятно, что за стоимость представительского автомобиля можно купить десять «Волг» и ещё останется на зарплату водителя, но рациональное обоснование в его приобретении всё равно присутствует. И, кстати, характерно, что во время кризиса в автомобильной отрасли премиальные бренды провалились меньше всего, за исключением «Лексуса» разве что.
— Какова логика развития собственно бренда ААА? Лет десять назад на ростовском рынке он был куда более заметным, чем сейчас. А сейчас этот бренд стал нишевым — на слуху прежде всего «ААА Моторс», а остальные бизнесы группы ААА живут под другими названиями.
— Мальчики немного повзрослели и перестали играть в слишком амбициозные игры, которые дают что-то с точки зрения самоощущения. Это понемногу прошло, и хорошо. Поэтому бренд ААА мы не эксплуатируем нещадно просто в целях формирования имиджа, чтобы заполонить им всё информационное пространство, — смысла в этом никакого нет, и коммерческого в том числе. Скажем, ни для кого из специалистов рынка, да и для многих клиентов тоже не секрет, что мы имеем отношение к галерее моды «А'стор», но мы не вешаем на него бренд ААА — по самым разнообразным причинам. Широкополосный охват аудитории одним брендом предполагает, что ты теряешь свою профессиональную специализацию, и это дезориентирует потребителей. Например, человек, который соприкасается с подразделением ААА, работающим в поле масс-маркета, переносит ценность этого бренда на другие бизнесы, где надо соблюдать премиальность.
— Каким вам видится будущее бренда ААА? Где он будет дальше использоваться?
— Примерный вектор задан — мы будем прежде всего продолжать развитие «ААА Моторс», для нас это важно не только с точки зрения имиджа, но и для ориентации покупателей. На рынке автомобилей существует большая конкуренция, марки зачастую находятся в разных руках, и мы стараемся своей работой и своими стандартами заслужить доверие потребителей и его тиражировать. Но, повторю, мы не настроены на нещадную эксплуатацию бренда ААА. Например, сейчас мы приступаем к первому проекту группы в жилищном строительстве — на этом рынке мы ещё не присутствовали. Скорее всего, название проекта никак не будет связано с ААА, но тайну из того, кто стоит за проектом, мы делать не намерены. И профессионалам рынка недвижимости, и людям, которые станут приходить в офис продаж и вообще как-то с этим проектом соприкасаться, будет понятно, что это проект ААА. Если мы продекларируем определённый уровень качества, сервиса и технологий, то наработанная репутация позволит спокойно общаться с людьми. То есть в данном случае ценность бренда ААА заключается в том, что компания за более чем двадцать лет своего существования никого не обманывала, возвращала кредиты, строила устойчивую экономику и так далее, а значит, это даёт очень простой месседж для потребителя — уверенность и доверие компании. Это принципиально важно на рынке жилищного строительства.
— Логично предположить, что ваш жилищный проект тоже попадёт в нишу «доступного премиума».
— Совсем недавно у нас были жаркие диспуты по этому поводу, потому что по всем параметрам было понятно, что надо строить дом в классе «медиум-плюс», то есть на крепком уровне чуть выше среднего. Но психологию не изживёшь, да и не надо — это знаменитое «хочу» владельца бизнеса, когда его видение настолько доминантно, что сделать с этим практически ничего невозможно, если видение вступает в конфликт с первоначальным расчётом. Все люди, которые основали ААА, — перфекционисты, и когда начинаешь с этой позиции строить проект, бывает так, что в какой-то момент вдруг понимаешь, что изначально заданные параметры по клиентам, издержкам и другим составляющим не выдерживаются. В данном случае расчёт был простой: в Ростове наметился дефицит нового жилья в определённом секторе — значит, надо туда войти, создать какое-то предложение. Чтобы попасть в ценовые параметры и утвердить бизнес-план, следует оставаться в таких-то границах, не допустить перерасхода. Но при этом хочется, чтобы были и необычные фасады, и продвинутая инженерия, и сервис, и спортивный клуб, — и тут возникает конфликт. Ведь эти вещи добавляются не просто ради того, чтобы проект состоялся, а чтобы создать его дополнительную защиту, определённый запас прочности. И когда ты понимаешь, что вылетел из первоначальных параметров предложения, оказывается, что заходишь в ту область, где привык работать, где для тебя всё понятно. Это, опять-таки, не супер-премиум с какими-то невероятными цифрами, но всё-таки премиум.
Границы роста
— Существует теория, согласно которой в бизнесе регулярно происходит смена поколений, и длина предпринимательского цикла составляет как раз 20–30 лет, после чего предприниматели в той или иной форме выходят из бизнеса — например, идут в политику или становятся рантье. У вас ещё не возникало желания посвятить себя каким-то другим вещам?
— Мне кажется, здесь всё очень индивидуально. Если посмотреть на историю многих компаний, то эта теория похожа на правду. Но есть и люди, которые будут заниматься бизнесом, пока они физически это могут делать.
— А как вы оцениваете идею о переходе капитала, накопленного в торговле, в промышленность? Не было замыслов стать владельцем заводов или фабрик?
— Мне, конечно, всегда хотелось иметь свой заводик. Помню, даже когда я был студентом и представлял себя предпринимателем, эта мечта была связана как раз с каким-нибудь высокотехнологичным, красивым промышленным предприятием. Как ценностный ориентир — это очень здорово. У нас пока производственной деятельности в чистом виде не было, но очень много наших бизнесов имеют в своем составе производственные процессы. Прежде всего, мы очень много строим. Кроме того, любой дилерский центр, не являясь производством в прямом смысле, оснащён технологиями, оборудованием, инструментом, он требует высококвалифицированного персонала и его обучения, то есть какие-то стадии производственного процесса присутствуют. Компания «Цифровые телефонные сети», к которой мы имели отношение, и «ААА-Интернет» — это тоже высокотехнологичные бизнесы. Понятно, что это не кузнечно-прессовое оборудование, но и не негоциантство в прямом смысле этого слова. Так что если когда-нибудь нам посчастливится поучаствовать в каком-то производственном процессе с хорошими перспективами, мы будем только рады.
— Какие новые рынки для вас сейчас представляют интерес? Есть ли принципиально новые направления, которые группа планирует развивать?
— Сказать, что сейчас есть какой-то шквал новых направлений, что-то кардинально новое, нельзя. За последнее время, наоборот, произошли усушка и утруска, мы избавились от каких-то более или менее непрофильных активов, в частности, салон дизайна и декора D&D перестал быть частью нашей структуры. Так что развитие пока идёт внутри существующих направлений. Это не означает, что мы закрыты для нового, но, возможно, мы становимся более консервативны и не бросаемся во все тяжкие. А с другой стороны, у нас есть довольно большой пайп-лайн — мы выполняем взятые обязательства и реализуем стратегии в рамках существующих бизнесов.
— Жилищное строительство вы планируете выделить в отдельное направление или это пока только эксперимент?
— Мы хотим отшлифовать первый проект до совершенства, как мы его понимаем, и уже в процессе будет понятно, насколько глубоко мы могли бы в эту область войти.
— ААА — это одна из компаний, с которыми прежде всего ассоциируется ростовский бизнес. А как далеко за пределами «домашнего» рынка вы представляете свое развитие?
— «ААА-моторс» уже присутствует в Краснодаре, Воронеже, Новороссийске, но пока задач географического роста нет. У нас есть ограничения, связанные с объёмом собственных средств, которые достаточно лимитированы. Пропорция соотношения собственных и заёмных средств должна выдерживаться, плюс нужно сохранять какое-то здоровье экономики бизнеса, и в результате мы получаем ситуацию, когда в принципе не ставится вопрос, что классно было бы зайти в Алтайский край или ещё куда-то. Вместо этого стоит вопрос, где взять деньги под тот набор проектов, который уже есть.
— В какой степени для вас интересен рынок Краснодара? Можно ли сказать, что он более перспективен, чем ростовский?
— Конечно, рывок Краснодара, который мы сейчас наблюдаем, — это накопленный эффект. За последние лет десять там предпринималось много усилий системного характера, плюс возможности, связанные с Олимпиадой. Но не только. Краснодар — это действительно хороший, интересный рынок, и у нас сейчас там идёт стройка «Ауди Центр Краснодар-2», есть ещё несколько проектов. К сожалению, наш краснодарский проект торгового центра «Калинка-Малинка» заморожен, но процесс идёт — мы готовим возможности по коммуникациям, инфраструктуре и пересматриваем его в пользу более компактного, здорового и реализуемого, менее прожектёрского варианта. Первоначальный проект был основан на тех возможностях, которые открывались перед девелоперскими компаниями до кризиса, и это действительно напоминало мыльные пузыри. Тогда в девелоперских проектах участвовали зарубежные фонды, было банковское проектное финансирование — сейчас всё немного по-другому, и слава богу. Вообще, то, что произошло в ходе кризиса, оказало очень хорошее воздействие, оздоровив и экономику, и мозги — хотя, может быть, ещё и не до конца.
— Насколько для вас сложно войти на рынок Краснодара? Некоторые ваши краснодарские конкуренты в автобизнесе до сих пор не могут зайти на ростовский рынок.
— В Ростове есть не одна краснодарская компания, и они тут себя очень неплохо чувствуют. Наверное, то же самое можно сказать и о Краснодаре — там есть и мы, и другие компании. Есть взаимопроникновение, правда, когда заходишь на другую территорию, возникают сложности, потому что всё другое. Хоть мы и соседи, ментально мы немного по-разному устроены.
— Вы пробовали оценить совокупную выручку по группе ААА в сравнении с другими группами Ростова или юга России?
— Честно говоря, нет, да и задача такая в принципе не стоит. Я бы даже не стал говорить о группе ААА — скорее это однородный состав акционеров разных бизнесов. Для нас это действительно предмет гордости — возможно, даже не с точки зрения каких-то бизнес-достижений, а в плане морального, душевного комфорта и нахождения в одном поле партнёрства. Столько лет вместе — это действительно уникально для России. Поэтому мы не стремимся кого-то догнать, перегнать или победить. У нас другая психология — мы стремимся к пониманию тех бизнес-пространств, куда мы тем или иным образом попадаем и где мы работаем. И наша задача — достижение максимального комфорта в этом поле. Для нас очень важно, чтобы наши партнёры и клиенты были довольны, а из этого автоматически получается доход. Мы — за гармонию, а с кем-то чем-то меряться — неинтересно.
— В какой момент пришло это понимание?
— Не сразу. Когда тебе 20–25 лет, конечно, хочется всех опередить. Но потом понимаешь, что кроме денег есть другие составляющие человеческого счастья, и это немаловажно.