Денису Станиславову в феврале исполнилось 38 — такие молодые люди нечасто становятся главами городов. Но Денис Иванович — представитель уже целой династии управленцев и строителей, за ним — опыт большой влиятельной семьи. Его отец много лет был вице-губернатором и фактически правой рукой Владимира Чуба в вопросах экономической политики. Ещё раньше Иваном Станиславовым было создано крупное строительное объединение, куда он и вернулся из донской администрации.
В прошлом году Станиславова-младшего выдвинуло в качестве своего кандидата на пост мэра Шахт региональное отделение «Единой России». Его кандидатура сначала была поддержана губернатором, а затем и населением шахтёрского города, в котором накопилось много проблем. В отношении предыдущего главы администрации Сергея Понамаренко возбуждены два уголовных дела — его подозревают в превышении должностных полномочий и преднамеренном банкротстве местного водоканала, в результате которого хозяйство было передано в частную, подконтрольную экс-мэру структуру. Станиславов воспринимался как представитель цивилизованного, крупного по местным меркам бизнеса, как представитель уже другого — не дикого — капитализма. Действительно, первое, что увидел новый мэр, — отсутствие стратегического планирования. При этом имелись в виду, скорее, не собственно документы — в разговоре о проблемах Денис Станиславов предельно конкретен; главное, что он постоянно демонстрирует в беседе, — как одно конкретное решение тянет за собой другое. Это и есть, в общем, планирование в его «земном» варианте — общие цели существуют, но они ничтожны по сравнению с валом каждодневной работы, которую надо делать в ручном режиме. Предпринимательский ракурс взгляда на запущенные муниципальные проблемы и варианты их решения — самое интересное в этом интервью.
«Что такое частный бизнес в моём понимании»
— С момента вашего вступления в должность мэра были моменты, по которым вы, как в прошлом бизнесмен, были вынуждены изменить точку зрения?
— Глобально ничего не изменилось. Я пришёл с кое-каким багажом знаний — он, правда, не имел никакого отношения к муниципальной работе. Мои знания основывались на руководстве коллективом. Объединение, где я работал, превосходило по своему объёму бюджет города Шахты. Хотя такой разносторонней палитры задач, конечно, не было — от ЖКХ до общественной безопасности. Может, что-то мне казалось проще. Но набор приоритетов не поменялся.
— Что это за приоритеты?
— В первую очередь это благоустройство и ЖКХ — то, что волнует каждого, то, что формирует отношение человека к жизни в городе. Здесь основной задачей изначально был уход от коммерческих институтов в сторону муниципализации. Например, мы создали несколько предприятий, которые занимаются уборкой города, ремонтом сетей уличного освещения, содержанием дорог. А до недавнего времени у нас были коммерческие организации, которые выигрывали конкурс на оказание услуг по уборке территории. Ситуация складывалась парадоксальная — предприятия работали с муниципальной техникой, которую брали в аренду. Мы же создали унитарное предприятие — не скажу, что уже сильно повысили качество уборки, но деньги, которые раньше уходили как прибыль коммерческих организаций, сейчас расходуются на приобретение новых контейнерных площадок.
— Обычно, напротив, стараются бизнес в ЖКХ приглашать, а вы в обратном направлении двинулись — почему?
— Что такое частный бизнес в моём понимании? Например, компания приходит в город с чётким намерением выкупить производственную базу, модернизировать её и эффективно эксплуатировать. Но в большинстве случаев по муниципалитетам мы имеем дело с предприятиями, у которых есть только письменный стол, ручка и калькулятор. Они заходят, берут в аренду муниципальную технику, делают то же самое, что делало бы МУП, на этом зарабатывают, не особо заботясь о повышении качества услуг и охотно используя коррупционные схемы. Если считать это бизнесом, то я противник такого бизнеса. Но я также противник того, чтобы считать огосударствление этой сферы деятельности трендом. Мы посчитали, что в ближайшие несколько лет с учётом тех сумм, которые мы выделяем на уборку города, ни один нормальный коммерсант сюда не зайдёт. Та цена, которую мы сейчас платим, напрямую зависит от состояния городского бюджета, она объективно не предназначена для того, чтобы отбивать вложения, а без вложений это не бизнес.
— А есть в ЖКХ сферы, где бизнес уже мог бы работать?
— Например, в сфере эксплуатации многоквартирных домов. В Шахтах произошла монополизация этой сферы управляющими компаниями. Типовая ситуация — управляющая компания может управлять сотнями домов, а её собственник, как это принято говорить, «решает вопросы» с городской властью. Граждане, у которых в тарифе заложены улучшение состояния мест общего пользования, ремонтные работы и так далее, исправно платят, но не получают ни этих услуг, ни отчётности о проделанной работе. Сюда же можно добавить многомиллионные задолженности за потреблённые энергоресурсы. В такой ситуации я приветствую вход иногородних управляющих компаний. Сейчас у нас две ростовские компании пытаются войти. Моя задача — создать конкуренцию на рынке УК.
— А почему благоустройство для вас на первом месте, если казна пуста?
— Это — глобальный вопрос. Первое, с чего мы начали, — разработка плана мероприятий по повышению бюджетной эффективности. Это прежде всего работа с задолжниками в бюджет. Люди могут просто не помнить, что они должны заплатить, например, транспортный налог. У нас есть великолепный механизм уличных комитетов, которые могут взять на себя функции по доставке уведомлений из налоговой. Тридцать процентов людей, которым приносят уведомление, получают его в первый раз — они идут и платят.
— А что это за механизм — уличные комитеты?
— Это механизм, который используется в кварталах частного сектора некоторых муниципальных образований. Шахты изначально сформированы из шахтёрских поселков — это Майский, Таловый, Аюта, Сидоровка. Посёлки строились вокруг шахт, и шахтёры в основном предпочитали одноэтажные дома. В результате большая часть городской территории застроена массивами одноэтажного жилья. Там применяется институт уличных комитетов. У нас ведь нет районных администраций, как, например, в Ростове. У нас 13 территориальных отделов администрации с тремя-четырьмя сотрудниками. Конечно, с двадцатитысячным посёлком такой отдел не управится. Поэтому есть выборная должность «уличкома». По факту избрания мы заключаем с людьми договор на выполнение определённых работ. Их зарплата на этой должности была 400 рублей в месяц, мы довели её до полутора тысяч, плюс у них бесплатный проезд в общественном транспорте, специальное удостоверение и возможность выписывать справки и предписания. Этот человек прекрасно знает, кто вывалил перед домом кучу песка, кто складировал кирпич, где варят самогон и т. д. Это что-то вроде дореволюционного околоточного. Таких уличкомов у нас 170 человек. Де-юре это не наши сотрудники, де-факто — наши. Это большая помощь с учётом того, что у нас не хватает участковых. Прошла ориентировка по городу — уличкомы сразу замечают чужака. Этот механизм в разных городах используется, просто мы пытаемся его развить.
«Главная проблема — отсутствие системы в работе»
— Вы говорили, что в городе до вас почти не занимались стратегическим планированием.
— Увы.
— Есть точка зрения, что стратегии муниципалитетам вообще не нужны — они должны заниматься латанием дыр.
— Я не встречал людей, которые говорят, что муниципалитетам не нужно стратегическое планирование, но вам верю. Хотя надо быть, конечно, очень «умным» человеком, чтобы так говорить. Вот у меня есть семья — жена, трое сыновей. Мы ведь планируем, кто и когда закончит школу, а когда кто будет поступать в институт, когда и куда мы хотим поехать в отпуск. А семья — это более простая общественная ячейка, чем двухсотпятидесятитысячный город.
— А разве вы знаете свои будущие источники финансирования, чтобы планировать траты?
— Конечно. Мы можем планировать поступления и траты. Если я знаю, что область реализует программу строительства детских садов, я планирую приложить все усилия, чтобы попасть туда. Значит, мне надо знать места, где я буду размещать эти детские сады — нужно запастись проектно-сметной документацией (ПСД).
Вообще, раньше у нас было понятие долгосрочных целевых программ. Сейчас область перешла на двухуровневую систему планирования — теперь есть долгосрочная целевая стратегия и среднесрочные целевые программы. Действительно, важно разделять эти два направления. Вот, например, у меня программы по медицине, культуре, образованию, спорту. Я чётко понимаю, что сейчас в пяти школах из 40 нужен капремонт, а через три года, исходя из обследования, я могу потерять ещё шесть-семь школ — соответственно, мне надо запастись ПСД и т. д. В медицине основная проблема — недоукомплектованность кадрами. Около 40 процентов недокомплект, а ещё 30 процентов — люди, которые уже находятся в пенсионном возрасте. Если проведён нормальный анализ ситуации, любой управленец придёт к выводу, что нужно видеть перспективу. При этом я считаю, что целевые программы не должны заканчиваться с истечением срока полномочий мэра. Должна быть преемственность. Если главу избирают на пять лет, то программа должна быть рассчитана минимум на шесть лет, чтобы захватывать начало срока следующего мэра, который придёт и будет вынужден год работать по ранее принятой программе. За этот год он готовит свою программу. Так мы обеспечим преемственность в работе.
— Основная проблема сегодня — нехватка денег или сами стандарты работы? Ваша задача — раздобыть денег для казны любыми способами или наладить систему работы?
— Главная проблема — отсутствие системы в работе. Я думаю, что существующие ресурсы можно было бы использовать в два раза эффективнее. Мы пытаемся отстроить процессы, на это нужно года два. Речь идёт о персональной ответственности. Вот отдел — один сотрудник занимается светофорами, другой — дорожными знаками, и так далее. С каждого можно спросить. А в другом отделе чехарда, там нет разделения сфер и постоянно не хватает людей. Вот мы имеем проблему: 67 процентов жалоб в общественную приемную — из сферы ЖКХ. Значит, нужна специальная служба по работе с жалобами населения в структуре ЖКХ. Иначе жалоба отписывается специалисту профильного ведомства, и тот пишет отписку. Такую работу я уже полгода пытаюсь ставить — и это нужно делать на всех уровнях.
— Ваша кандидатура на пост мэра была привлекательна тем, что вы представляете одну из крупнейших региональных строительных групп, а значит, обладаете не только управленческим опытом, но и экономическим ресурсом для активизации строительства в городе. Планирует «Ростовгорстрой» осуществлять проекты в Шахтах?
— Нет. В ближайшие четыре года компания точно здесь не будет работать.
— Это были договорённости на входе?
— Это убеждение. Они как раз работали в Шахтах до моего избрания. Так мне будет проще с правоохранительными органами, которые не станут лишний раз смотреть в мою сторону, подозревая, что я свои вопросы тут пытаюсь решить.
«Усреднить всех не получится»
— Получается, у вас много документов по разным направлениям. А где прописаны общие долгосрочные цели?
— Я специально ушёл от общего к частному — и стал заниматься кустами конкретных проблем. Долгосрочные задачи содержатся в десятилетней программе «Донбасс Next», которую мы приняли в феврале. Там прописана идея развития Шахт как территории экономического благоприятствования. У нас, повторю, сложная структура города — поселковая. Например, между посёлками Артем и ХБК — пустота. Наша задача — предусмотреть постепенное слияние этих двух посёлков, а значит, нам надо спланировать создание здесь нового района, который, с одной стороны, их бы связывал, а с другой — мог бы считаться современным районом третьего тысячелетия. Нам надо развивать жилищное строительство. Сейчас эта сфера в Шахтах практически целиком базируется на господдержке — переселение из аварийного, ветхого жилья и т.д. У меня прочно засела идея о том, что в Шахтах вполне можно спокойно сформировать рынок коммерческого жилья. Если мы имеем в виду малоэтажный дом с небольшим участком земли и индивидуальной системой отопления, то, на мой взгляд, строители могли бы вполне успешно продавать такое жильё. Возможность реализации нового жилья мы должны предусмотреть в новом районе. Можно точечно «воткнуть» пару домов даже с идеальными квартирами, но если в районе нет школ, детских садиков, торговли, развлечений, то никто покупать это жильё не будет.
— А конечная цель программы какова?
— Основная проблема Шахт в том, что у нас центр города обеспечивает более или менее высокое качество жизни, а в посёлках оно очень низкое. Наша задача — сгладить эту разницу за счёт создания инфраструктуры. Вторая стратегическая задача — создание новых рабочих мест и, как следствие, выход на бюджетное донорство. Сейчас у нас бюджет дефицитный.
— Шахты — типовой пример города, который строился исходя из определённой логики размещения производительных сил. Он не для жизни, а для работы строился…
— Конечно. Хотя социально-бытовая инфраструктура того времени была значительно лучше сегодняшней.
— Вы сформулировали две задачи на ближайшие десять лет, которые могут друг другу противоречить. С одной стороны, выравнивание качества жизни, с другой — создание рабочих мест. Это значит, предприятия будут претендовать на лучшие куски земли. Получается, городу не уйти от развития в качестве чисто индустриального центра?
— А почему вы думаете, что город, который развивается как индустриальный, не сможет обеспечить качество жизни?
— Вспоминается пример Калуги. Её знаменитые индустриальные парки — это несколько серых коробок, а город своего благоустройства ещё ждёт. Может, не всегда можно увидеть прямую связь между экономическим успехом территории и качеством жизни?
— Ну, а я вам приведу пример Белгорода. Это областной центр, экономическое развитие — сумасшедшее: огромные производственные мощности. Но это город, который занял одно из первых мест в России по уровню качества жизни. Более того, на его примере учатся другие областные центры.
— Что именно надо перенимать?
— Во-первых, грамотное зонирование. Во-вторых, работу городской администрации по планированию. Если мы собираемся развивать промышленность, значит, надо готовить места. Я не думаю, что это клинч, — решение двух проблем может идти параллельным курсом.
— Вы хотите вообще уйти от поселковой структуры города, сформировав единую городскую среду?
— Отдельной цели такой нет. У нас есть посёлок Аюта, который отрезан от нас федеральной трассой. Как ни крути, его надо развивать как-то особо. Город очень разноплановый. Допустим, есть центр, а есть Сидоровка — там особый микроклимат, особый менталитет. Поэтому усреднить всех не получится.
«Ручное управление продлится ещё не один год»
— Шахты — второй в области город по величине территории. А недавно вы сказали, что места не хватает. Почему?
— Нормальному главе никогда территории не хватает. Раньше на небольших предприятиях по производству, скажем, майонеза работало по тысяче человек, а сейчас заходят крупные игроки, которым достаточно 90 рабочих мест, всё автоматизировано. Соответственно, требования к площадям увеличиваются, а требования к количеству людей — сокращаются. Если мне необходимо трудоустроить 30 тысяч человек, то сколько мне надо разместить заводов? Мне не хватает промышленных площадей. Площадок с коммуникациями очень мало.
— Какой этап вы проходите в сфере привлечения инвестиций? Я увидел, что создана специальная структура — Агентство инвестиционного развития Шахт.
— Это была помпезная структура — её больше нет. Есть просто отдел инвестиционного развития — и работа идёт не хуже. Сейчас у нас этап ручного управления проектами. Потока нет, все случаи индивидуальны. Мы закрепляем за каждым проектом ответственного, выбираем площадку, идём к сетевикам… и никак иначе. Пока я бы побоялся сказать, что на уровне обычного муниципалитета можно сделать реально действующее автоматическое «одно окно». В систему наш опыт пока не складывается. Я думаю, ручное управление продлится ещё не один год.
— Как Шахты должны сегодня позиционироваться в глазах инвестора? Каковы сегодня главные конкурентные преимущества?
— Возможность для инвестора, приехав в город, в тот же день встретиться с главой администрации. Возможность неограниченное количество раз встречаться с руководством города в период, когда будет реализовываться инвестиционный проект. Возможность решать «немуниципальные» проблемы при поддержке муниципальных служащих самого высокого уровня. И возможность за это никому ничего не платить. Точка.
— То есть только уровень сервиса?
— Понятно, я утрирую. Преимуществом может быть созданная промышленная зона, к которой подводится инфраструктура. Но до её создания еще далеко. Поэтому пока — только сервис. Вообще-то это нормальная работа администрации. Но поскольку в ряде городов вместо нормы мы имеем патологию, то, получается, наша норма — это своего рода льгота для инвесторов.
— Но город борется ещё и за кадровые ресурсы. Как привлекать квалифицированные кадры?
— Кадры — это как раз одно из преимуществ. У нас несколько вузов, два из них — крупные. У нас есть скрытый ресурс — люди, которые когда-то уехали работать вахтовым методом. Если им здесь предложить хорошую работу, они вернутся — у многих тут остались семьи. Это довольно большой ресурс, хотя я не возьмусь сейчас назвать точную цифру.
— Но всё-таки. Вот Краснодар — торговый город: и все торговые сети — там. В Шахтах есть кадровая база для подготовки инженеров, поэтому можно размещать производства. Но вот есть ли торговый потенциал — уже вопрос.
— Конечно, есть.
— Просто нельзя иметь конкурентные преимущества во всех сферах. Где вы собираетесь переигрывать всех остальных?
— Я не думаю, что надо развивать какой-то один сегмент. Вы тогда сами себя загоняете в прокрустово ложе собственных установок. Сейчас город недоразвит во многих сегментах. И везде, где он недоразвит, его надо развивать. Посмотрите на наш парк культуры и отдыха — он никакой. Нам надо привлекать инвестора, чтобы привести его в нормальный вид. Я думаю, ещё пару лет я не смогу чётко сказать, что Шахты, например, — промышленный город. Если сюда зайдёт фирма по производству пирожков, я буду ею заниматься так же, как крупным предприятием по производству осей для железнодорожного транспорта. Сейчас для нас все средства хороши. Пока непозволительно от чего-то отказываться.