Новости СМИ2

Последние новости


13:00
Фиксированный сервисный сбор в «Яндекс Маркете»
09:30
Госдума может запретить звонки и сообщения с незнакомых номеров в мессенджерах
17:00
Роскомнадзор может с марта 2025 года запретить публиковать статистику по VPN
15:08
Sony показала, какими будут игры и консоли через 10 лет
15:00
Россиян будут массово обучать использовать нейросети
11:30
СПБ Биржа опровергла сообщения о подаче документов на банкротство
09:30
Почти 500 тысяч жителей Крыма остались без света из-за шторма
15:30
Минсвязи Израиля договорилось с Маском о работе Starlink в секторе Газа
08:00
Цифровой рывок
18:37
Страховщики назвали регионы с самой высокой долей риска по ОСАГО
22:06
Сенаторы одобрили поправки в закон о выборах президента России
22:42
Депутаты готовят поправки в ПДД для электросамокатов
18:53
Арт-подсчет
17:55
Десятый пакет санкций Евросоюза предусматривает ограничения на 10 млрд евро
09:44
Ученые выдвинули новую версию происхождения коронавируса
17:06
Коронавирусное перемирие
15:36
Цифровой саммит G20
11:20
В США разработан план борьбы с коронавирусом без закрытия предприятий
08:28
Когда пандемии придет конец?
08:28
FT: уровень смертности от коронавируса остается загадкой
00:59
Книги
22:23
Драматургия на повышенных тонах
20:14
Музыка
20:14
Кинотоннель Вавилон-Берлин
20:13
Большая байкальская уборка
20:11
По неведомым дорожкам
20:10
Норильск очень чистый
20:05
Начало континентального первенства сулит испытания властям Франции
19:59
Война объявлена, боевые действия отложены
19:56
Ямал — это не вахта
Больше новостей

«“Нарзан” растёт только из прибыли»


«Нарзан» входит в число крупнейших компаний СКФО и, похоже, намерен расти дальше. Во время кризиса многие производители пищевых продуктов высокого ценового сегмента сильно «упали» либо вообще исчезли с экономической карты Юга. А «Нарзан» не только модернизировал производство минеральной воды, но и подготовился к запуску линии по производству соков. Алексей Зобков, член совета директоров ОАО «Нарзан», говорит о том, что теперь это принципиальная позиция компании — инвестировать в развитие только собственную прибыль. При этом компания, не ставя себя в зависимость от кредитов и внешних инвесторов, не перестаёт работать на повышение своей инвестпривлекательности. В этом году будет выпущен уже второй проспект на облигационный заём, а в конце июня компания объявила об увеличении номинальной стоимости акции в 60 раз, которое произошло благодаря переоценке земельных участков на Кавминводах.

Работа на инвесторов без влияния

По итогам 2011 года агентство «Эксперт РА» присвоило компании кредитный рейтинг А. Компания характеризуется крайне низким уровнем долговой нагрузки и высокими показателями ликвидности. Это результат целенаправленной работы по управлению финансами или хорошей конъюнктуры?

— Конечно, это продуманная тактика. Когда разразился мировой кризис и стоимость денег неконтролируемо поползла вверх, любая компания, которая мало-мальски умела думать на перспективу, поменяла свою инвестпрограмму, чтобы хеджировать риски по долговой нагрузке. «Нарзан» принял для себя решение финансировать все свои программы только из собственной прибыли. Причём и долгосрочный инвестиционный план компании составлен, исходя из планируемой прибыли.

Стоимость денег и сегодня на рынке неадекватная — к примеру, овернайт стоит порядка 6,5 процента, превышение спроса на аукционах ЦБ составляет 200–220 миллиардов. Мне вообще кажется, что монетарные власти неадекватно реагируют на потребности экономики, а показатели 2011 года с инфляцией 6,85 процента — это не заслуга финансовых властей, это воля правительства, которое административным путём остановило рост тарифов. Но они всё равно высоки — в себестоимости любого товарного производителя затраты на электроэнергию, газ, железнодорожный транспорт составляют существенную часть, и чем крупнее компания, тем эти затраты больше. У нас значительно уменьшилась отгрузка на железнодорожный транспорт — а ведь у нас собственный товарный двор и три ветки путей. Но нам дешевле перевезти груз по какой-нибудь международной товарной линии в Пекин, чем по отечественной во Владивосток.

Но компания предпринимает попытки привлечения внешних инвесторов: в 2010 году был зарегистрирован проспект на выпуск облигаций, однако потом он был отменён. Какие планы вы связывали с этим инструментом?

— Действительно, мы регистрировали проспект эмиссии корпоративных бондов в размере миллиарда рублей, но в силу того, что рынок корпоративных долгов требовал доходности под 18 процентов, смысла выпускать их не было. Но это не является обязательством: мы и в этом году зарегистрируем проспект на миллиард, и если рынок будет адекватно реагировать на бонды, разместим его, если нет — точно так же закроем. Мы имеем в виду облигации как возможный инструмент для заимствования ликвидности под свои инвестиционные проекты, но не ставим компанию в зависимость от них.

Компания не планирует привлекать менее консервативных инвесторов, выйдя на IPO?

— Необходимо понимать, что инвесторы, которые участвуют в свободных рынках акций, прежде всего обращают внимание на листинговые компании с оборотом от 100 миллионов долларов. Крупнейшим компаниям это, безусловно, интересно — они делают глобальную вещь, их пакет может привлечь достаточно большие ресурсы. В нашем случае такой сильной потребности в этом нет, инвестпрограммы мы покрываем маржей, а потенциальный владелец бондов не будет иметь никакого влияния на управление технологическими или бизнес-процессами компании. А разместив, к примеру, 15 процентов уставного капитала на свободном рынке, ты получаешь всё-таки иную систему управления. В компании меняются нормативы по управлению, она становится неповоротливой и не может адекватно реагировать на потребности рыка.

Но в «Нарзане» отчётливо заметны перемены в бизнес-процессах: произошла кадрово-методологическая реорганизация коммерческой службы, вашим новым аудитором стали Ernst&Young. О чём это говорит?

— У нас идёт активное обновление менеджмента. Надо понимать, что компания, которая развивается, внедряет новые процессы управления, начинает больше требований предъявлять к своему менеджменту. При активном развитии возникает так называемый конфликт компетенций, когда менеджеры и топ-менеджеры не могут адекватно реагировать на запросы рынка и компании. Поэтому и происходит обновление — это нормальный, естественный процесс.

Инвестпрограммы не остановить

Как в связи с кризисом и отказом от крупных кредитов изменились инвестпроекты «Нарзана»?

— По большому счёту, мы ничего не остановили. Сроки изменились, это да. Сейчас мы находимся в конце своего четвёртого инвестиционного периода: закончилась модернизация завода. Во-первых, мы делали инвестиции в основной капитал, полностью модернизируя основные здания и сооружения, во-вторых, существенно обновили линию розлива, которая сейчас даёт 37-40 тысяч бутылок в час. Это современное оборудование, которое позволяет реализовывать наши планы продаж, а наш товар пользуется спросом, и мы не можем на 100 процентов удовлетворить рынок, хотя сталкиваемся с некоторыми сезонными колебаниями спроса.

Во что вы сейчас вкладываете?

— Мы ставим точку в безалкогольной линейке, в которой минеральная вода «Нарзан» — основной бренд, наш локомотив, далее вода без газа под брендом «Ледяная жемчужина», затем «Нарзан» с соком «Шорли» и классические лимонады. И в 2012 году мы планируем запустить соковое производство: уже установлены формализованные отношения с производителями линии розлива, и, я надеюсь, в нынешнем году мы закроем эту нишу. Сейчас в Ставропольском крае идёт активное развитие перерабатывающей промышленности. В частности, планируется реализация двух проектов по производству соковых концентратов из местных яблок, томатов, вишен. Так что путь от растения до товара на полке продукт будет проходить внутри региона.

Но на рынке соков сейчас чрезвычайно плотная конкуренция, — как вы оцениваете собственные перспективы на нём?

— Конкуренция, конечно, есть, и она высока. Но если рассматривать уровень конкуренции в водяном сегменте, то толчея на полке гораздо выше. Здесь есть несколько федеральных брендов — «Нарзан», «Ессентуки», «Архыз», ещё несколько. Плюс в каждом субъекте федерации насчитывается от 3 до 12 местных производителей. Борьба за потребителей идёт постоянно, несмотря на то, что рынок напитков, направленных на улучшение здоровья потребителей, растёт скачкообразными темпами. Конкуренция есть, но «Нарзан» сам по себе — премиальный продукт, бутылка воды стоит дороже, чем литр бензина. Потребитель станет платить немалые деньги, но он будет понимать, что этой марке, этому качеству можно доверять. Потребитель стал капризным.

Производство минеральной воды строго привязано к региону, а соки ведь не обязательно производить в Кисловодске. Вы не планируете расширять производство за пределы города?

— Мы сейчас оптимизируем свои производственные линии, и технологическая архитектура завода такова, что с появлением линии пятого поколения там можно поставить современнейшую линию по производству соков. В Европе таких уже порядка 80 — это новейшее оборудование, с его помощью мы оптимизируем площади завода и получим результат, который позволит сгладить последствия спросовых скачков.

Вы не опасаетесь, что логистика сильно удорожит вашу продукцию, которая и без того будет дорогой, коль скоро вы нацеливаетесь на премиальный сегмент?

— Одна из задач, которую мы решали на протяжении долгого времени, — это собственная система дистрибуции, создание каналов продаж, которые могли бы отрабатывать весь наш продукт. Для соков эти каналы те же самые, что и для воды, так что мы сможем получить синергетический эффект, экономить не только на логистике хранения и доставки, но и на общем процессе. Разумеется, стоимость единицы продукции у нас может быть разная, но для компании принципиальна маржинальность на уровне всей цели. К тому же, закрывая всю линейку продуктов, ты становишься максимально интересен продавцу. Клиентам не нужны соки в одном месте, вода без газа в другом, минеральная — в третьем. Логистика тоже будет упрощаться: мы наращиваем собственный автопарк, увеличивая число фур с 8 до 30 и получая таким образом определённый хедж рисков доставки. Мы не живём рефлекторно, мы построили некую модель бизнеса и реализуем её.

Какие ещё изменения пришлось сделать, чтобы отвечать современным требованиям рынка?

— Вы знаете, вот эта модернизация, о которой впервые заговорили в 2010–2011 годах, у нас идёт уже больше пяти лет. У нас внедрена электронная система управления производством и продажами «Аква». Софт внедрялся на протяжении трёх лет, он жёстко увязывает потребность рынка с производством. Мы в онлайн-режиме видим, в каком месте находится наш товар — и наши клиенты это видят. Цель состоит в сокращении обработки потребности рынка для того, чтобы адекватно на него реагировать. Эта система управления минимизирует потери и управленческие ошибки. У нас внедрена современнейшая гидрогеологическая служба, которой управляют профессиональные кадры. В центре управления на мониторе диспетчера есть все данные по сырью — температура, давление, содержание углекислоты, химсостав; он видит, сколько в ёмкости воды осталось. У нас нет дедовских вариантов, когда надо крутить вентиль и тому подобное. Мы устанавливаем высокую культуру производства, полностью визуализируем все процессы. Это и есть модернизация в чистом виде.

Рынок тесный, но свой

Вы планируете целенаправленно работать на экспорт?

— Для нас основным был и является российский рынок. Разумеется, мы будем увеличивать объёмы на экспорт, но надо каждый раз рассматривать драйверы роста. Если твоя доля на собственном рынке превысит 17–18 процентов, и ты поймёшь, что упёрся в потолок, то — да, можно выходить. А когда у тебя доля 4,5–5 процентов, говорить об экспансии на внешние рынки смысла нет.

А какие каналы продаж в Европы наиболее реалистичны для «Нарзана» — вы ведь наверняка не пойдёте в сети?

— Как раз наоборот, только в сети. Мы знакомы с их стандартами, технологией продаж. У нас будут одинаковые требования к товару, к упаковке, маркировке в России, Германии или Италии.

Насколько для вас болезненно такое явление, как имитации, прямые подделки?

— Мы порядка десяти лет боролись с этим и чистили российский рынок от бутлегеров, одними из первых приобрели опыт уголовных дел — порядка трёх по незаконному использованию наименования товара. У нас сложилась огромная практика по судебному запрету на использование марок, дела доходили и до Высшего арбитражного суда. Конечно же, трения есть, вокруг известного бренда всегда будут какие-то движения. Но чистая подделка стала уже не той, что раньше. Разумеется, появляются имитации, незаконные использования товарных знаков — периодически кто-то пытается подражать бренду «Нарзана». Но сегодня вывести товар на рынок стоит крайне дорого. Мало кто способен один в один повторить нашу бутылку — это 18 объектов интеллектуальной собственности. Повторить наш товар в чистом виде — это довести себя если не до банкротства, то до огромных финансовых потерь. Мы выигрывали в судах и по 15, и по 20 миллионов рублей. А сделать что-то похожее на «Нарзан» экономически крайне сложно. Сегодня вывести бренд и поставить его на полку будет стоить примерно столько же, сколько и организовать его производство — необходимо порядка 5–8 миллионов евро только на реализацию.

Как выстраиваются ваши отношения с региональной администрацией? Успехи экономики края многие связывали с командой управленцев, которая его возглавляла.

— У нас отношения с властью построены на конкретной деловой основе. Первое, и самое существенное, состоит в том, что компания «Нарзан» — прозрачная в прямом и переносном смысле. У нас на сто процентов легальная заработная плата, мы платим все налоги — это порядка 300 миллионов в год, у нас прозрачные расходы — и так уже лет десять, мы не меньше миллиарда рублей вложили в экономику края. Когда ты платишь налоги и у тебя нет скелетов в шкафу, ты можешь абсолютно адекватно наладить отношения с властью. Приходишь, спрашиваешь, что ты можешь сделать, говоришь, чем вы можете помочь — и власть адекватно на это реагирует. Сейчас в Ставропольском крае инвестиционный климат — позитивный.