Несмотря на то, что Вадим Викулов — публичная фигура, представляющая Ростовскую область на всех основных публичных деловых площадках, интервью он даёт редко. Особенно в последние пять лет, когда он стал совмещать руководство АСТОНом с руководством Агентством инвестиционного развития Ростовской области (АИР). Предпочитая не смешивать две свои ипостаси, Вадим Викулов, как правило, публично высказывается о проблемах привлечения инвестиций в регион. Из-за этого Викулов-бизнесмен на несколько лет как бы отошёл на задний план. Это интервью стало первым, в котором собеседник выступил сразу в обеих ролях. И это обернулось, во-первых, мощным выплеском информации о происходящем в группе «АСТОН» — и здесь новостей достаточно: и феноменальный рост в потребительском сегменте, и вывод на рынок нового ассортимента продуктов, и начало проекта завода по производству сиропов и крахмалов, и реконструкция крупяного завода. А во-вторых, о своей работе в АИРе Викулов впервые говорил как бизнесмен. Предприниматели ведь, как правило, не ощущают себя обязанными привлекать инвестиции в тот регион, в котором они работают. И, тем не менее, Вадим Викулов это делает. Ответ на простой вопрос «почему?», начавшись с понятия «экологичности среды», получился небанальным.
Потребитель откликается на системную работу
— Вадим Иванович, выступая на нашем форуме крупнейших компаний юга России, вы сказали, что реальная выручка АСТОНа примерно втрое выше, чем указано в последнем рейтинге «Эксперт ЮГ-250». Каковы сегодня объёмы выручки по группе и какова её динамика по результатам 2009 года?
— В течение последних пяти лет АСТОН выпускает консолидированную отчётность по МСФО. Аудитором является международная компания KPMG. В 2009 году мы сместили период отчётности с конца декабря на конец июня: наша компания связана с работой сельхозпроизводителей, поэтому логично, что мы оперируем периодом от урожая до урожая — с июля одного года до июня следующего. С июля 2007 года по июнь 2008-го объём продаж группы достиг 18,3 миллиарда рублей. Несмотря на изменившиеся экономические условия, за следующие 12 месяцев продажи выросли до 18,5 миллиарда рублей.
— За счёт чего удалось увеличить объём продаж?
— Основной акцент мы делали на потребительский сегмент: объём продаж увеличился на 89 процентов — до 4,5 миллиарда рублей. При этом АСТОН остаётся крупнейшим российским экспортёром наливного растительного масла, занимая 11 процентов в общем объёме российского экспорта.
— Чем объясняется феноменальный рост потребительского сегмента? Рос рынок или вы?
— Продукция максимально большего передела всегда была основным фокусом нашего внимания. Для увеличения объёмов продаж мы, с одной стороны, создаём релевантный образ продукции АСТОНа, то есть стремимся, чтобы продукция вызывала положительные эмоции у наших потребителей. С другой стороны, мы работаем над повышением эффективности товаропроводящих путей. У нас прочные длительные отношения с большинством федеральных торговых сетей — Х5 Retail Group, Metro Cash & Carry, «Ашаном», «Копейкой» и другими. В совокупности на них приходится более 50 процентов продаж наших растительных масел в потребительском сегменте. Этот процент повышается за счёт частных марок торговых сетей, которые производятся на предприятиях АСТОНа.
Росту объёмов продаж способствует и расширение ассортимента. Сейчас мы серьёзно занимаемся темой функциональных продуктов питания — продуктов с новыми полезными свойствами, которые положительно влияют на здоровье человека. К функциональным продуктам мы относим высокоолеиновое подсолнечное масло, которое позволяет нашему главному потребителю — женщине — снизить риски онкологических, сердечно-сосудистых заболеваний. Если резюмировать, то увеличивать продажи помогает верная стратегия. Для роста продаж нужны время, кропотливый и системный подход.
— Какова сейчас доля компании на рынке рафинированного масла?
— По нашим расчётам, сейчас совокупная доля по всем торговым маркам составляет 10 процентов российского рынка. Но для нас более важным показателем является качество портфеля продаж, который учитывает как потребительский сектор, так и поставки в сегменте В2В. И наша задача — сбалансировать портфель продаж, чтобы доходность на единицу продукции была наивысшей.
— Структурное соотношение долей разных сегментов можно обозначить?
— Эта модель постоянно меняется. В третьем квартале 2009 года потребительская продукция занимала около 65 процентов, 30 процентов — рапсовое масло для биоэнергетики. Поставки в сегменте В2В составляли около 5 процентов, в 2010 году мы планируем увеличить объём до 7–10 процентов. Этот сегмент не предполагает колебаний: поставки характеризуются ежемесячными стабильными объёмами.
— Вы как-то обмолвились, что с наступлением кризисного года у вас было опасение за покупательскую способность. Вы имели в виду внутренний рынок или внешний?
— Потребительская способность снижалась везде — никто не покупал впрок. Многие покупатели сократили чек, некоторые пошли на компромисс со здоровым профилем своей потребительской корзины, стараясь купить менее качественные продукты, от чего-то вообще отказаться.
— Получается, что рост был для вас неожиданностью — вы как будто готовились к более грустной ситуации?
— Нельзя сказать, что мы готовились — покупательские предпочтения изменились достаточно быстро, и это наблюдалось два-три месяца. Далее ситуация начала стабилизироваться. Антикризисные меры, принятые правительствами различных государств, в том числе России, оказывают своё действие. Очевидно, что этот процесс восстановления не будет краткосрочным, но, тем не менее, перспективы уже видны.
Инвестиции — в глубокий передел сырья
— Одна из последних новостей о компании — присоединение Миллеровского маслоэкстракционного завода в виде филиала к ОАО «АСТОН». Прежде вы не торопились консолидировать активы, почему сейчас это стало необходимым?
— Будет правильнее сказать, что консолидация Миллеровского МЭЗа завершилась в 2004 году, когда АСТОН стал мажоритарным акционером предприятия, а спустя несколько лет — владельцем 100 процентов акций. То же происходило и с другими активами. Сейчас идёт структурная реорганизация группы компаний «АСТОН». В июле 2009 года ООО «АСТОН» было реорганизовано в открытое акционерное общество «АСТОН Продукты Питания и Пищевые Ингредиенты» с шестью филиалами. В Ростове-на-Дону находится головной офис, координирующий все бизнес-процессы. Дочерние компании АСТОНа преобразуются в его филиалы — Миллеровский, Морозовский, Константиновский, Трубецкой, Глубокинский, Варениковский. Мы считаем, что такая реорганизация позволит оптимизировать управленческую структуру, повысить эффективность бизнес-процессов.
— От ряда бизнесменов мы слышали, что во время кризиса для них квартальный план стал считаться долгосрочным. В вашей компании был период такой неуверенности? На какое время вперёд вы сегодня прогнозируете развитие компании?
— Стратегическое планирование АСТОНа строится на семь и более лет, инвестиционные горизонты — это 50 лет и более. Ведь если мы сейчас строим завод, оснащаем его ультрасовременным оборудованием, внедряем энергоэффективные и инновационные технологии, то этот завод будет эффективно работать минимум 50 лет. Понимание перспектив развития повышает устойчивость компании.
— Можно ли сказать, что компания сейчас ориентируется прежде всего на рост внутреннего рынка?
— Да. Мы российская компания и считаем, что фокусом для себя должны определять российский рынок и рынок постсоветского пространства.
— Какой будет компания в перспективе семи лет? Какими ещё компонентами может быть дополнено направление, связанное с глубоким переделом сырья?
— Мы планируем расширить линейку продукции в сегменте В2В, добавив пищевые ингредиенты. Следующий проект АСТОНа — создание предприятия по производству крахмалопродуктов и глюкозно-фруктозных сиропов. Мощности по переработке кукурузы составят 1200 тонн в сутки. Участок под строительство находится в Новоалександровском индустриальном парке, все инженерные коммуникации к нему уже подведены. Сейчас занимаемся дизайном предприятия и подбором технологического оборудования. Планируем, что строительные работы начнутся весной. Проект требует значительных вложений в инфраструктуру и технологии. По расчётам, инвестиции превысят 130 миллионов долларов.
— Каковы сроки окупаемости? Какие задачи вы ставите на период реализации первого этапа проекта?
— В модель семилетнего стратегического планирования мы вписываемся. Окончательные сроки окупаемости будут зависеть от того, насколько мы сможем увеличить продажи продуктов высокой добавленной стоимости, большего ценового передела. Круг потребителей крахмалопродуктов и глюкозно-фруктозных сиропов обширен и разнообразен, но значительный объём продукции они сейчас вынуждены импортировать. Наша цель — импортозамещение. Рассчитываем, что в достаточно короткий период сможем занять 30 процентов российского рынка.
— У вас всегда был довольно большой выбор инвестпроектов, которые в принципе вам интересны. Как определяете приоритетные для какого-то определённого этапа?
— Приоритетны проекты, отличающиеся высокой эффективностью и генерирующие рост продаж. Например, в конце 2009 года после реконструкции введён в эксплуатацию Миллеровский завод по производству растительных масел. Мощности предприятия увеличены в 2,5 раза — создан новый завод, способный перерабатывать до 400 тысяч тонн семян подсолнечника, сои, рапса в год. Весь проект модернизации завязан на внедрении инновационных, энергоэффективных технологий. Обеспечивать Миллеровский завод тепловой и электрической энергией будет собственная ТЭЦ, работающая на возобновляемом органическом топливе. Перерабатывая биоресурсы — лузгу подсолнечника, соломы, другие отходы сельхозпроизводства — в технологический пар и электроэнергию, продавая излишки этой энергии другим пользователям, мы снижаем свои издержки по производству сырого масла практически до нуля. Строительство аналогичной ТЭЦ на Морозовском комбинате планируется весной 2010 года. Общий объём инвестиций в инновационные проекты, которые мы сейчас завершаем, превысит 2,5 миллиарда рублей.
В 2010 году мы начинаем модернизацию завода по переработке риса в Краснодарском крае, производственные мощности вырастут в четыре раза. Как и производство крахмалопродуктов и глюкозно-фруктозных соков, это позволит увеличить объёмы продаж.
Создание тепличного хозяйства — этот проект по-прежнему остаётся интересным — потребует значительных вложений, но не даст заметного роста. Поэтому реализацию проекта можно перенести на те периоды, когда стоимость финансовых ресурсов станет ниже.
— За счёт каких средств реализуются инвестиционные проекты? Насколько вы нуждаетесь в привлечении дополнительных ресурсов сейчас?
— У нас никогда не было проблем с финансированием нашей деятельности. Мы сотрудничаем с российскими и иностранными банками, кредитные лимиты зачастую превышают наши потребности. Конечно, мы используем и собственный капитал: несмотря на периоды турбулентности в экономике, финансовые показатели нашей компании стабильны.
«Мы не можем закрыться в бизнесе»
— Несмотря на то, что вы — активный инвестор и хорошо понимаете, что именно инвестору нужно в регионе, я хотел бы спросить, почему вы всё-таки занимаетесь Агентством инвестиционного развития Ростовской области? По идее, это должно отвлекать от своего бизнеса. У бизнесменов довольно популярна позиция, что они могут заплатить налоги и спать спокойно, — и крыть, в общем, нечем. Вообще ведь никто не обязан привлекать инвесторов в край, где он работает. Вы как бизнесмен как-либо заинтересованы в том, чтобы поток инвестиций в область рос?
— Этот вопрос соотносится с темой экологичности нашей жизни. Экологичность — это понятие всеобъемлющее, оно не может касаться отдельной семьи, отдельного производства, отдельного бизнеса. Это касается всей окружающей среды. И нельзя рассчитывать на то, что, создавая ценности в отдельно взятой компании или в отдельно взятой семье, мы добьёмся экологичности той среды, в которой мы живём. Многие сегодня занимаются, например, благотворительностью, деятельностью, которая не предполагает никаких дивидендов, — делают это тихо, без огласки. Потому что они хотят повлиять на окружающую среду, хотят, чтобы она была дружелюбной и экологичной. А цель агентства — принести как можно больше благ и пользы для Ростовской области. Достижение этой цели мы видим в привлечении инвестиций, в создании новых предприятий, в организации новых рабочих мест. Тем самым обеспечивается рост поступлений в бюджет, а это даёт возможность увеличивать затраты на реализацию социальных программ, повышать качество жизни.
Мы не можем закрыться в бизнесе и сказать, что, просто заплатив налоги, будем спать спокойно. Нет, мы не будем спать спокойно. В России остаётся много людей, которые живут с очень низкими доходами, бюджеты всё ещё недостаточно велики для того, чтобы у нас были чистые города и хорошие дороги, освещённые улицы, обустроенные дворы. Если мы этого не решим, то мы не приобретём ощущение комфорта для себя. И если то, что делают сегодня сотрудники агентства, может приблизить эту цель, то ради этой цели нужно работать.
— Срок контракта агентства с администрацией Ростовской области заканчивается. Условия контракта выполнены?
— Обязательства по госконтракту для агентства заканчиваются не ранее весны 2010 года. Но мы уже можем говорить о первой пятилетке своей работы, поскольку де-факто выполнили её в три года. Контрактное задание предполагало, что за пять лет в донскую экономику будут привлечены чуть более двух миллиардов долларов инвестиций. Этих объёмов мы достигли за три года. Совокупный объём инвестиций по проектам, стартовавшим на Дону при участии агентства в 2005–2008 годах, превышает 2,85 миллиарда долларов. Контрактное задание в целом за четыре года перевыполнено более чем на 1,3 миллиарда долларов. При этом подсчитано, что каждый потраченный на содержание агентства бюджетный рубль генерирует около 400–500 рублей дополнительных налогов в бюджет при выходе стартовавших проектов на полную мощность.
— Со стороны кажется, что есть направления стимулирования инвестиционной активности, которые в Ростовской области мало освоены. Например, региональный бизнес — активный инвестор, но помогает ли кто-то ему инвестировать, неясно. Это проблема?
— Из множества направлений стимулирования нужно выбирать те, что лучше всего будут работать в конкретной экономической ситуации. Главный инвестор в Ростовскую область сегодня — сама Ростовская область. По сравнению с «тучными» годами в период кризиса сократилось число компаний, готовых инвестировать. И регионы, и страны, которые хотят заполучить к себе действительно интересных и полезных инвесторов, лидеров в своих сегментах рынка, должны проявлять больше лояльности к этим компаниям, предлагать инвесторам более комфортные условия. Регион может проявлять лояльность к инвесторам, например, софинансируя коммуникации, что позволяет компании быстрее и дешевле построить новый завод или фабрику.
Но сейчас финансовые возможности для демонстрации такой лояльности у всех регионов и стран сократились. Соответственно, большей лояльности возможно добиться в той области, что не требует дополнительных затрат: улучшение инвестиционного климата, облегчение бюрократических процедур. В частности, Ростовская область стала внимательнее подходить к нуждам инвесторов, связанным с прохождением различных разрешительных бюрократических процедур. Пример — работа межведомственной комиссии под председательством вице-губернатора Сергея Назарова. Созданная по поручению губернатора комиссия взяла под свой особый контроль реализацию приоритетных инвестиционных проектов. Можно констатировать, что в 2009 году в Ростовской области градус лояльности к инвесторам повысился. Там, где не требуется дополнительных расходов, а требуется только внимание и поиск грамотных решений, Ростовская область соответствующие шаги сделала. Кризис пройдёт, а эти достижения останутся, что очень полезно. Своего рода польза от кризиса, причём для всего бизнеса, в том числе регионального.
— Существующая схема работы оптимальна на данный момент или необходимо расширить полномочия и обязанности агентства?
— Полномочия и обязанности агентства определяются госконтрактом, где основным показателем эффективности является объём привлечённых инвестиций. Есть дополнительные сектора ответственности — они касаются создания благоприятного образа Ростовской области и участия в создании инвестиционно-привлекательной среды. Это часть нашей командной работы с администрацией. Мы участвуем в формировании предложений, касающихся, например, того, как сократить время, которое сегодня уходит на процедуру перевода земли, даём предложения по формированию других институтов, которые могли бы стать стимулами инвестиционного роста в области. Но мы не департамент администрации. Мы можем только выступать экспертами. Нечто большее не должно быть нашими задачами. Мы умеем привлекать инвестиции и имеем сторонний взгляд на то, что можно было бы улучшить. Всё остальное лучше умеют чиновники.