«ЭМАльянс» уже несколько лет подряд демонстрирует устойчивые темпы роста и сейчас является крупнейшим национальным игроком энергомашиностроительной отрасли. Сегодня расширение рынка происходит за счёт новых технологий, осваиваемых компанией, а также благодаря усилению присутствия на зарубежных рынках, — здесь специалисты ОАО «ЭМАльянс» не только участвуют в тендерах и побеждают в них, но и вступают в альянсы со своими конкурентами, а иногда и покупают их, — так случилось с хорватским предприятием Duro Dakovic. О стратегии развития холдинга и проблемах энергомашиностроительной отрасли «Эксперт ЮГ» поговорил с президентом ОАО «ЭМАльянс» Тимуром Авдеенко.
Обоснование роста
— Где сейчас ваш основной рынок — в России или за её пределами? Каковы нынешние позиции компании на рынке?
— Позиции компании сегодня устойчивы, по долям на рынке мы являемся безусловным лидером. В зависимости от видов котельного либо теплообменного оборудования у нас устойчиво от 40 до 80 процентов доли внутреннего рынка. Перспективы дальнейшего развития мы связываем с поставками оборудования на экспорт. Мы считаем, что по тем референциям и знаниям, что у нас есть, «ЭМАльянс» является одним из мировых лидеров в сжигании сложных твёрдых видов топлива. Это и высокозольные угли, и угли с острой золой, и низкокалорийные угли, то есть это топливо, которое существует в ряде развивающихся стран с большим потенциалом в энергетике. К их числу я отношу Юго-Восточную Азию, ряд стран Латинской Америки и Северной Африки.
— В каких направлениях сейчас сконцентрированы основные усилия «ЭМАльянса»?
— Основная цель создания холдинга «ЭМАльянс» — концентрация тех знаний о котлостроении, которые были накоплены в течение всего времени существования советского и российского энергомашиностроения. За пять лет мы собрали компетенции, которые могут полностью обеспечивать потребности российской генерации в любых технологиях по сжиганию топлива разных видов. В течение последних трёх лет мы развили технологию проектирования производства котлов-утилизаторов по лицензии мирового лидера отрасли — американской компании NOOTER/ERIKSEN, INC. Нами была приобретена партнёрская лицензия, позволяющая осуществлять апгрейд этой технологии на территории России, а также осуществлять проектирование и производство таких котлов. У нас также заключён ряд соглашений с нишевыми лидерами в производстве тех или иных видов оборудования. Например, регенеративные вращающиеся воздухоподогреватели и промышленные вентиляторы изготавливаются по технологиям одного из мировых лидеров отрасли, компании Howden. Технологии газоочистки — то, чем никогда не занимался «ЭМАльянс», — предоставлены компанией Hamon.
На сегодня портфель заказов компании «ЭМАльянс» — 55 миллиардов рублей, около 20 процентов — это зарубежные контракты. Наиболее крупные приходятся на Индию, Казахстан, Украину. Два крупнейших после России рынка на постсоветском пространстве для нас — это Украина и Казахстан. Например, по новому строительству мы занимаем первое место в поставках котельного оборудования на Украину. Индия — очень интересный рынок: объёмы ввода новой генерации в индийской энергетике на ближайшие 15–20 лет в несколько раз превышают те планы, которые есть в России. Более мелкие заказчики — Сербия, Греция. Кроме того, исторически Восточная и Южная Европа в своём топливном и энергетическом балансе ориентировалась на уголь, уголь тяжёлый, сложно сжигаемый — у нас неплохие компетенции по его сжиганию. Ряд точечных проектов существует в Индонезии, во Вьетнаме, в ряде стран Латинской Америки и Северной Африки.
Обозримый горизонт нашего развития — до 2020 года. В течение пяти лет мы хотели бы увеличить долю экспорта в общем объёме контрактов до 50 процентов, продолжая планомерный рост российской части рынка. То есть, по сравнению с сегодняшним положением, мы хотели бы вырасти по основным показателям деятельности ещё в три раза.
— А какими темпами вы росли в последние годы?
— Выручка компании в течение последних лет росла на 20–30 процентов ежегодно, примерно настолько же росли другие показатели. Рентабельность по EBITDA одна из самых высоких в отрасли — около 14 процентов. Мы можем ожидать, что темпы прироста будут сохранены и в 2011 году. Выручка всего холдинга в целом в 2010 году составила около 14 миллиардов рублей, ожидаемый результат по концу текущего года будет 15–16 миллиардов рублей. «Красный котельщик» в общем объёме выручки холдинга занимает 30–40 процентов. Загрузка предприятия по промежуточным показателям первого полугодия почти в два раза выше, чем в первом полугодии 2010 года.
— Какими факторами обеспечивается столь продолжительный рост компании? Ведь часть инвестиционных программ генерирующих компаний выполняется со значительным отставанием от намеченных сроков.
— В этом году 80 процентов заключённых контактов связано со строительством новой генерации. Одна из основных характеристик российской энергетики — изношенность генерирующих мощностей. Фонды устарели морально и физически, что создаёт риски, понижает надёжность энергосистемы в целом. Старая генерация — это и больший расход топлива, и низкий КПД. Процесс модернизации этих мощностей неизбежен — другого пути нет. Как это будет осуществляться — силами частных инвесторов, государства, либо при помощи специального инструмента окупаемости инвестиций, — для нас, энергомашиностроителей, не имеет значения. К примеру, сейчас существуют госдоговоры на предоставление мощности (ДПМ); их действие закончится в 2015 году, и наверняка либо появится новый инструмент, либо сложится рыночная ситуация для реализации необходимых экономике страны инвестпроектов. То есть энергетика так или иначе будет развиваться, без этого нам не жить как стране, ориентирующейся на рост и развитие. При существующей энергетике мы неконкурентоспособны и неэффективны. Так что на внутреннем рынке «ЭМАльянс» будет обеспечен заказами.
На внешних рынках
— В этом году «ЭМАльянс» приобрёл в Хорватии предприятие по изготовлению котельного и теплообменного оборудования — завод Duro Dakovic. Чем продиктована покупка ещё одной производственной площадки? Планируются ли инвестиции в данный актив?
— Несколько лет назад мы составили для себя идеальную картинку мира и поняли, что нужно сделать для того, чтобы претендовать на статус глобальной компании в области проектирования и производства котельного оборудования. По состоянию на 2007 год наш бюджет на приобретение дополнительных активов равнялся примерно 300 миллионам долларов. В течение последних лет мы искали активы для приобретения. Предприятие Duro Dakovic было основной производственной площадкой обанкротившегося достаточно крупного машиностроительного холдинга Austrian Energy & Environment (AE&E). Мы вели переговоры по ряду активов этой компании; по цене и компетенциям нас устроил именно этот. Завод практически новый, то есть инвестиций туда почти не требуется. На сегодняшний день Duro Dakovic — одно из самых низких по себестоимости производства и самое высокое по качеству котельное предприятие Европы, при этом одно из самых больших по объёму производства. Это площадка, которая поможет нам закрепиться на европейских рынках. Следующий шаг — развитие инжиниринговых возможностей в Европе. Сейчас мы работаем над созданием представительства компании в Словакии с рядом инженерных функций, которое будет заниматься подготовкой технико-коммерческих предложений для заказчиков. Несколько лет назад нами была приобретена консалтинговая фирма в Германии.
— Какова конкурентная ситуация на рынках России и зарубежья? Существуют ли у «ЭМАльянса» планы по наращиванию активов либо по консолидации с некими игроками мирового рынка?
— Все процедуры по получению заказов, как в России, так и за рубежом, — тендерные. Это большие объекты, стоимость которых исчисляется десятками миллиардов рублей, а их заказчиками выступают крупные энергетические холдинги и компании. Мы занимаемся производством большого и капиталоёмкого оборудования, которое эксплуатируется десятки лет. Мы конкурируем со всеми крупнейшими российскими и мировыми лидерами отрасли. В каких-то проектах конкурируем, а в каких-то создаём альянсы. Например, в одном из тендеров по очень сложной модернизации крупного энергетического объекта мы выступаем в альянсе с итальянской STF S.p.A. и датской BURMEISTER & WAIN ENERGY A/S. Сейчас ведём переговоры о приобретении активов с рядом компаний, но сам факт покупки того или иного объекта зависит от ряда обстоятельств: доступности средств для приобретения, комфортности тех условий, на которых это будет предложено, окупаемости приобретений, которые могут быть сделаны. А в некоторых случаях, например, нам не обязательно приобретать компанию или производство: достаточно установить какое-то технологическое партнёрство, приобрести лицензию либо саму технологию. Есть масса способов приобретения технологий с их локализацией на территории России.
Инвестиционная стратегия
— Какова экономическая ситуация на «Красном котельщике»? В каких точках ведётся развитие предприятия?
— «Красный котельщик» сегодня — единственное предприятие в России, которое может изготовить, отправить на площадку и смонтировать необходимое котельное оборудование «под ключ». Мы постоянно обновляем парк производственного оборудования. Недавно изменили структуру производства — перешли к «продуктовым» линиям и выделили четыре самостоятельных производства, которые, думаю, впоследствии можно назвать «Таганрогские заводы “Красного котельщика”». Каждый из них изготавливает отдельную часть продукции: металлоконструкции, поверхности нагрева, корпусное оборудование, что позволяет замкнуть циклы и сократить количество ненужных операций. Мы прибегли к новым видам технологий и стали уменьшать контроль, что позволило нам за 8 месяцев 2011 года сэкономить около 140 миллионов рублей и понизить трудоёмкость на 42 тысячи нормо-часов — это сравнимо с показателями работы примерно 200 рабочих одного цеха.
Если говорить об объёмах производства, то на 1 октября «Красный котельщик» изготовил более 23 тысяч тонн готового оборудования, что превышает весь объём прошлого года. До конца года этот показатель составит 30–31 тысячу тонн. В следующем году мы рассчитываем изготовить порядка 40 тысяч тонн оборудования. Несколько лет назад, когда загрузка «Красного котельщика» была меньше и наблюдалась некая стагнация на рынке заказов, мы поняли, что производство надо масштабировать под определённый объём, и решили, что остановимся на производительности 60 тысяч тонн в год при трёхсменном режиме работы. Никто в это не верил, но сегодня эти планы реализуются.
— На чём сконцентрированы инвестиции компании? Объясните логику этих вложений.
— Главная производственная база «ЭМАльянса» — «Красный котельщик», и основные вложения по модернизации направлены именно туда. За период с 2007 года по настоящее время примерный объём инвестиций составил 1,2–1,3 миллиарда рублей. В 2011 году капиталовложения в активы составят около 400–500 миллионов рублей. В ближайшие два-три года инвестиции в производство ожидаются на уровне 200–300 миллионов рублей. Примерно 70 процентов наших инвестиций направлены на модернизацию оборудования, а около 30 процентов — это совершенствование производственных технологий и технологий проектирования. Одной из основных инжиниринговых площадок «ЭМАльянса» является инжиниринговый центр в Таганроге. Наши проектировщики работают в формате 3D с использованием самых современных программ, что позволяет нам предлагать технологически эффективные решения и говорить с любым зарубежным партнёром на одном языке. Наши конструкторы постоянно проходят обучение за рубежом в компаниях-лидерах мирового машиностроения и на сегодняшний день по своим знаниям не уступают зарубежным коллегам. Стратегия на ближайшие годы также планирует развитие инновационных технологий.
В течение последнего года мы создали в компании центр математического моделирования. Мало кто в России может этим похвастаться. Процессы, которые мы раньше апробировали на стендах, неся расходы по созданию имитационных макетов, например, горелок и ряда других элементов котла, сегодня моделируются на компьютерах. Эта работа сейчас проводится не только для новых проектов внутри компании; у нас есть ряд контрактов, заключённых с другими, более мелкими машиностроительными предприятиями, — по математическому моделированию процессов сжигания топлива, имитации газовых потоков.
Освоение технологий
— Занимаетесь ли вы освоением инновационных производственных технологий?
— Основная инновационная технология — это котлы с циркулирующим кипящим слоем (ЦКС) на сверхкритических параметрах пара. Единственная в России подобная установка сейчас создаётся на Новочеркасской ГРЭС, проектирование и строительство ведёт «ЭМАльянс» в партнёрстве с одним из лидеров мирового рынка энергомашиностроения, американской компанией Foster Wheeler. В нынешнем году мы решили усилить компетенции в этой области — купили права на технологию ЦКС немецкой фирмы Steinmüller. Мы являемся единственной российской компанией, которая имеет опыт производства и проектирования таких котлов и обладает необходимыми для этого инструментами.
— Как вы оцениваете перспективы использования технологий ЦКС в российской энергетике?
— Во многих зарубежных странах технологии ЦКС сегодня достаточно активно используются. Кроме экономической эффективности, существует ряд факторов, которые стимулируют их развитие. ЦКС — это высокоэкологичная технология, которая позволяет сжигать низкосортные виды топлива, топливные смеси. В ряде стран к использованию технологий ЦКС энергетиков подталкивает не только эффективность, но и общество и государство, которые задают достаточно жёсткие экологические параметры для энергообъектов. В России пока такого нет, но есть планы постепенного приближения к европейским экологическим стандартам. Так или иначе, эти технологии в России окажутся востребованы, а к тому моменту мы будем готовы удовлетворить потребности рынка: закончим строительство 9-го энергоблока на Новочеркасской ГРЭС, обретём опыт, обучим персонал и сможем делать полноценные коммерческие предложения. То есть перспективы массового использования технологий ЦКС в России существуют. И есть политический запрос.
— Большинство передовых технологий по сжиганию топлива поставляется на отечественный рынок зарубежными компаниями. Ведутся ли в России собственные разработки технологий для энергомашиностроения? Нужно ли это делать?
— Начнём с того, что работы по освоению большинства этих технологий были начаты ещё в 50–60-е годы прошлого века в Советском Союзе. По разным причинам до массового внедрения этих технологий дело не дошло, хотя экспериментальные блоки были построены и работают до сих пор. Поэтому определённая база для развития этих технологий своими силами у нас имеется. В чём-то, безусловно, мы отстали за это время. Поэтому без привлечения зарубежных партнёров нам не обойтись. Но это совершенно не значит, что покупка лицензий решит все проблемы нашего энергомашиностроения. Трансфер технологий должен быть осуществлён в первую очередь за счёт кооперации с зарубежными лидерами и локализации проектирования и производства в России.
— Нуждается ли отечественное энергомашиностроение в поддержке государства? Как оно могло бы, например, стимулировать увеличение ваших вложений в инновации?
— Я высоко оцениваю принятие Стратегии развития энергетического машиностроения до 2030 года и все те предложения по господдержке отрасли, которые звучат сейчас. Ведь речь идёт о первом шаге в выработке промышленной политики, которая действует во всех уважающих себя странах. Второй шаг — это принятие конкретных мер тарифного и нетарифного характера, которые будут побуждать не только зарубежных, но и отечественных игроков активно вкладывать средства в создание производственных мощностей, передовых конструкторских подразделений, развитие НИОКР на территории России. Любой зарубежной компании надо объяснить, что если она хочет принять участие в модернизации российской энергетики, то для неё выгоднее осуществлять локализацию. И не только в виде каких-то там производственных элементов с низкой добавленной стоимостью, но и в производстве интеллектуальной собственности, проектировании. Всё это надо осуществлять на территории России. Положительные примеры и возможности для успешной локализации в стране есть. Мы на всех уровнях предлагали такие цифры: в течение трёх-пяти лет по запчастям стопроцентная локализация, по основным компонентам и комплектующим — доходящая до 75 процентов, по производству основного оборудования — до 50 процентов. Вот это должно быть обязательно. Простые заградительные меры никому не нужны и никого не спасут. Должны существовать чёткие правила для вхождения на наш рынок, и конкурировать должны не промышленные политики стран, а компании, находящиеся в равных условиях.
А что касается инноваций, то в современной экономике это уже не прихоть, а вопрос выживания и реальной конкурентоспособности. Эффективная, «умная» энергетика — фактически основа для успешной реализации подобных инноваций в других отраслях. Это глобальная, долгосрочная задача, решение которой возможно только в рамках серьёзного партнёрства крупнейших компаний и активного участия государства.