«Молодцы, у вас почетное второе место. Вы отлично все посчитали, теперь нам проще будет разговаривать с компанией, которой мы и планировали отдать проект» — организаторы тендера часто благодарили генподрядную компанию Step за участие, хотя итог конкурса был им заранее известен. «Наши менеджеры бегут участвовать в тендере: сметный отдел делает расчеты на 50 страниц, проектировщики предлагают решения, отдел снабжения прикидывает, как будут поставлять стройматериалы на площадку, отдел HR думает, как в данном регионе нанять строителей, предварительно прозваниваем субподрядчиков. И все это ради участия в тендере, где нас никто и не думает выбирать», — рассказывает Дмитрий Карманов, директор по маркетингу. Участие в одном тендере длится два-три месяца и в среднем обходится Step в 500 тысяч рублей, а в крупных региональных тендерах — в 2 миллиона.

Чтобы не участвовать в конкурсах вхолостую, Step разработала систему фильтрации тендеров. Из сотен проектов выбирают «правильные» и подходящие им. Методы — вплоть до найма детективов, чтобы узнать, не «кидала» ли компания своих подрядчиков и не проводят ли они тендер лишь для вида легитимности, хотя все уже давно решено.

За год Step сэкономила 11 млн рублей. Полезность участия в тендерах повысилась вдвое: раньше выигрывали в четверти конкурсов, теперь — в половине. С сентября прошлого года, когда ввели новую систему отбора проектов, выиграли в 15 тендерах из 29, а годом ранее — в 12 из 51.

Дмитрий Карманов рассказал «Эксперту», как работает их система отбора и почему им пришлось самим ее изобретать.

— Как вы пришли к системе фильтров?

— У нас плохо работали продажи. Сначала был обычный отдел продаж. Но Step реализует слишком большие проекты, стоимостью от 100 миллионов до нескольких миллиардов долларов. Решение в таких случаях принимается на самом высоком уровне, а если заказчик — транснациональная компания, то на уровне руководства российского филиала. Начинаются переговоры, и оказывается, что со стороны заказчика — делегация директоров компании, а с нашей — двадцатипятилетний сейлз-менеджер, у нас они назывались менеджерами по развитию бизнеса. Заказчик спрашивает, например, как мы организуем логистику на площадке. Наш менеджер извиняется и просит дополнительное время для уточнения. У них было недостаточно знаний для проведения переговоров. Так продолжалось лет пять.

Затем отдел продаж расформировали. Менеджеров передали в подчинение подразделениям, которые занимаются строительством: отделам промышленного строительства, гостиничного, отделки и реконструкции, коммерческого строительства, горнопромышленного. То есть продажники перешли из одного из вспомогательных подразделений в направления строительства, центры прибыли компании. Мы хотели, чтобы менеджеры были в более тесном контакте с руководителями подразделений и пытались глубже вникнуть в то, чем занимались. Невозможно сегодня продавать отделку офиса, а завтра — завод по производству промышленных газов.

— Не помогло?

— Получилось, что продажники работали