В России вошел в моду ассессмент — широко используемый за рубежом метод комплексной оценки управленческих навыков, знаний и компетенций, которому уже более полувека. Причин тому, по всей видимости, две. Во-первых, в бизнес-среде растет спрос на правильно подобранных и мотивированных менеджеров. Во-вторых, сами компании растут, и из центрального офиса становится сложно отследить кадровую ситуацию на периферии. Здесь и приходит на помощь команда консультантов, преимущественно психологов, которая предлагает менеджерам компании несколько испытаний (их набор устоялся и стандартен, см. «Составные части ассессмента»), и выдает высшему руководству рекомендации по расстановке управленческих кадров.

Но, как и любая методика, ассессмент имеет свои ограничения. Об этом «Эксперт» побеседовал с Любовью Горбуновой из консалтинг-центра «Шаг», где давно занимаются оценкой кадрового потенциала, прежде всего в ритейле.

— Зачем вообще нужен ассессмент? Неужели недостаточно профессиональной HR-службы, чтобы оценить потенциал работающих в компании людей?

— Часто необходимо посмотреть на организацию как бы со стороны, чтобы не было возможности скатиться в стереотипы и штампы. Например, директора магазина внутри сети в большинстве случаев оценивают по коммерческим результатам. И случается, что возникает стереотип неудачника, потому что магазин выручку не делает, средний чек низкий. Но может статься, что показатели у магазина плохие, потому что он не там расположен и у директора нет возможности переломить сложившийся тренд. Мы же, оценивая человека, ставим его в ситуацию, где у него есть возможность проявить свои управленческие навыки вне сложившихся обстоятельств, видим, как он ставит задачи, как контролирует решение, как погружен в содержание работы, есть ли у него системное мышление. И в итоге можем сказать заказчику: у него очень хороший потенциал. А то, что за ним тянется хвост неудач, так разбирайтесь, в чем причина, потому что дело не в человеке.

И наоборот, бывает, что ненужного сотрудника менеджер не решается уволить — ему кажется, что тем самым он нарушит какие-то связи внутри бизнеса. И для того, чтобы такие ситуации разрубить, в том числе используют ассессмент.

— По каким критериям определяют потенциал менеджера?

— Прежде всего, у нас есть опыт работы с разными бизнес-организациями — мы видим картину рынка в целом. При всем разнообразии компаний есть базовый набор компетенций, которые должны быть у человека, как только у него появляется хотя бы один подчиненный: он должен уметь общаться с подчиненными, разрешать конфликты, вести переговоры и так далее — а дальше на это наслаивается специфика компании, происходит тонкая настройка под то, что мы называем ДНК фирмы. Первое, что мы делаем, — садимся с заказчиком и составляем профиль желательной компетенции, потому что заказчик не всегда осознает, чего он хочет от человека. Например, ставится задача: найти резерв на должность руководителя куста из нескольких десятков магазинов. Но каким этот руководитель должен б