Славянский комбинат хлебопродуктов начал свою деятельности почти 90 лет назад. За это время произошло много событий. Производственные мощности были разрушены во время войны, потом предприятие было восстановлено и продолжило работать в условиях административно-командной системы, далее пришлось пережить период перестройки и научиться играть по новым правилам в рыночной экономике. В своей новейшей истории — после приобретения группой «Разгуляй» — компания демонстрирует очень высокие средние темпы прироста выручки. С 2005 по 2009 годы этот показатель составил 47,6%. По итогам 2009 года предприятие достигло выручки в размере 1,85 млрд рублей и вошло в рейтинг 250 крупнейших компаний юга России. Сегодня 85% доходов «Славянскому» приносит переработка риса. О том, как удалось достичь таких результатов, научиться грамотно экономить на издержках, выстраивать бизнес с вхождением в крупный вертикально интегрированный холдинг, мы беседовали с генеральным директором ОАО «Славянский комбинат хлебопродуктов» Георгием Акоповым.

— Ваш комбинат имеет солидную историю. Каковы основные этапы развития предприятия?

— Оно возникло ещё в 1923 году в станице Славянской, где были построены деревянный элеватор и зерносклад. Так образовалось хозяйство «Протокское заготзерно», которое занималось приёмом и отгрузкой зерна водным путём. Во время Великой Отечественной войны хозяйство было разрушено. Второе дыхание предприятие получило в 60-е годы, когда были построены механизированные зерносклады с активной вентиляцией. Позднее появились кукурузно-калибровочный завод, поточная линия, молотильно-очистительная башня с зерносушилкой. В 1970 году был построен рисовый завод, через шесть лет — комбикормовый, в 1981 году завершено строительство элеватора. Так предприятие стало градообразующим в Славянске-на-Кубани. Современный этап развития начался ещё в 90-е годы, когда мы стали разводить рыбу, выращивать свинопоголовье, выпекать хлеб, выпускать макаронные изделия.

— Какую роль сыграло вхождение в группу «Разгуляй»?

— В группу «Разгуляй» мы вошли в 2006 году, когда несколько крупных акционеров продали «Разгуляю» свои акции. Так предприятие получило большие финансовые возможности как собственно производственного характера, так и для продвижения продукции. До этого времени у нас не было возможности покупать землю, разводить скот, выращивать культуры, то есть мы зависели от других производителей. С вхождением в группу перед нами открылись принципиально иные возможности. Здесь есть хозяйства, которые выращивают рис, идёт процесс приобретения земель. В 2007–2008 годах мы реконструировали рисовый завод, установили современное южнокорейское оборудование, что позволило предприятию улучшить свои финансовые показатели и качество производимой продукции. В реконструкцию было вложено порядка 100 миллионов рублей.

Природа динамики

— Предприятие длительное время растёт темпами, существенно превышающими отраслевую норму. Ставилась ли такая задача, или же это побочный результат успешного достижения других целей?

— Перед нами стояла задача увеличивать объём собственного производства. Приведу пример: раньше, когда мы не входили в группу «Разгуляй», мы принимали, скажем, 150 тысяч тонн риса на переработку, а нашего зерна там была только пятая часть. Остальное зерно мы перерабатывали и отдавали обратно другим хозяйствам. Головной компанией была поставлена задача не работать на давальческих схемах, а перерабатывать собственную продукцию. Так мы стали покупать зерно, перерабатывать его и продавать готовую продукцию. И показатели компании начали расти именно за счёт этого вида деятельности. То есть за счёт переработки и продажи уже готовой продукции, а не только переработки. В итоге выручка увеличилась с 390 миллионов рублей в 2005 году до 1,85 миллиарда в 2009.

— Руководители многих фирм часто сетуют на ограничения по спросу. Когда отслеживаешь развитие Славянского КХП, возникает ощущение, что рынок способен поглотить всю продукцию, которую вы предложите. Откуда берётся такой «не­ограниченный» спрос на неё?

— Это только со стороны кажется, что спрос неограниченный. В действительности есть трудности при сбыте продукции. Наряду с продукцией, выпускаемой региональными предприятиями, на рынок завозится и импортный рис из Китая, Индии, Египта, США, Вьетнама. Поэтому конкуренция существует, мы уже сейчас сталкиваемся с трудностями реализации. И именно ресурсы головной компании способствуют их преодолению: мы продаём продукцию на всей территории страны, начиная с Калининграда и заканчивая Сахалином. А в последнее время стали отгружать рис и на экспорт на Украину, в Молдавию, Азербайджан, Армению, расширяя географию сбыта продукции. Если бы мы продолжали работать самостоятельно, а не в группе, то не смогли бы так расширить географию продвижения. Сегодня экспорт составляет около 10 процентов общего объёма.

— Что-то сдерживает сегодня темпы развития предприятия?

— Рост ограничен мощностями производства. Если у нас паспортная мощность завода 500 тонн в сутки, то 600 из них не сделаешь. А если и сделаешь, то либо оборудование быстро износится, либо качество выпускаемой продукции понизится. Так что у нас есть некие технологические границы роста выпус­ка. Если рядом построим ещё один завод, то будем говорить о более высоких возможностях.

— Планируете наращивать производственные мощности?

— Всё зависит от сырьевой базы. Пока тот пятисоттонник, который у нас есть, обеспечивает потребности в переработке выращиваемого риса. Если у нас увеличатся поля по выращиванию риса, то можно будет думать о расширении мощностей.

— Каковы ваши источники финан­сирования?

— В основном это кредитование. Деньги нам нужны для покупки недостающего сырья, мы его перерабатываем, продаём и возвращаем заёмные средства. Кредиты мы берём на год — работаем с Внешэкономбанком.

Модель для бизнеса

— Можно ли сокращать издержки в условиях быстрого роста? Нужно ли делать это любой ценой, даже за счёт замедления роста?

— В этом вопросе я вижу две составляющие. Первая заключается в том, что надо уменьшать издержки, чтобы продукция была конкурентоспособной. То есть мы должны меньше тратить электроэнергии, материалов, рабочей силы и так далее. Это путь, по которому идут все, чтобы уменьшить себестоимость. Но, с другой стороны, сокращение издержек ради сокращения таит в себе опасность. Допустим, мы будем экономить и меньше ремонтировать оборудование. Это может принести сию­минутную выгоду, но, если смотреть на дальнюю перспективу, то ситуация изменится. Если мы в целях экономии не будем ремонтировать оборудование, то через год-два потеряем ещё большие средства на его восстановлении. Кроме того, издержки можно снижать и другим способом — не поднимать зарплату, не поощрять премиями работников. Да, и тут мы добьёмся сиюминутной выгоды, но хорошие работники в этом случае рано или поздно покинут предприятие. Тогда мы потеряем не только людей, но и качество продукции. Поэтому уменьшение себестоимости любой ценой нецелесообразно. Я считаю, что всё должно быть гармонично.

— Каковы риски вашего быстро­растущего бизнеса?

— Наши риски можно разделить на две категории. Первая обусловлена спе­цификой отрасли и связана с сельским хозяйством. Если не будет урожая, то не будет и риса, который мы перерабатываем, мы не сможем заработать на переработке и возвратить банку кредиты, которые брали для этих целей. Вторая категория — это риски падения спроса.

— Вы работаете на предприятии более тридцати лет. Как изменялась модель управления в процессе развития?

— При мне сменилось три модели управления предприятием. Когда комбинат был государственным, то есть ещё в советское время, с плановой экономикой, модель управления была простая и ясная. Хозяйству утверждались планы и показатели, которые необходимо было выполнить по всем основным позициям, начиная с объёмов производства и уровня зарплаты. Если предприятие этих плановых показателей достигало, то выплачивались ежемесячные, ежеквартальные премии.

Второй этап — это период приватизации, когда КХП был преобразован в акционерное общество открытого типа. Тогда появился совет директоров, направляющий деятельность предприятия и устанавливающий целевые показатели деятельности.

Третий этап начался с вхождением в крупную вертикально интегрированную структуру — группу «Разгуляй». Сейчас мы уже начинаем работать по принципу кластерного развития. В наш кластер войдёт ряд других компаний группы, таких как ЗАО «Анастасиевское», ЗАО «Агрофирма “Полтавская”», другие предприятия, работающие на Кубани, а также структуры торгового дома, занимающиеся продвижением и продажами выпускаемой предприятиями продукции. Здесь система управления станет совсем иной. Учёт, снабжение, реализация — всё будет централизовано и подчинено единой стратегии развития бизнеса группы.

— С чьей стороны предприятие испытывает наибольшее конкурентное давление?

— Со стороны менее затратных, менее энергоёмких региональных предприятий по переработке риса. Они строят в поле ангар, устанавливают оборудование и начинают работать. Средние издержки у них, конечно, будут ниже. Таких предприятий вокруг нас около трёх десятков.

— За счёт чего Славянский комбинат хлебопродуктов выдерживает конкуренцию с ними?

— За счёт высокого качества риса, что ценится потребителем — это раз. Второе — за счёт имеющейся у нас мощной материально-технической базы. Далеко не у всех есть такие мощности по хранению, сушке и очистке риса. Именно эти факторы позволяют конкурировать даже при более низких издержках у конкурентов.

Роль государства

— Вовлечено ли предприятие в какие-либо госпрограммы?

— Мы участвуем в государственной программе поддержки сельского хозяйства, по которой департамент развития сельского хозяйства Краснодарского края нам субсидирует две трети ставки ЦБ РФ по кредитам.

Славянский КХП — это удачный пример модернизации производственных мощностей, созданных ещё в советское время Фото предоставлено компанией

— Быстрорастущие фирмы вносят наибольший вклад в прирост валового регионального продукта. Что, по-вашему, должно сделать государство для таких компаний?

— На развитие бизнеса прежде всего влияет налоговый режим. Единый социальный налог, который сегодня составляет 34 процента, естественно, влияет на наше развитие в худшую сторону. Сейчас с каждого рубля мы должны заплатить 34 копейки налога, а платили 26. Конечно, такие налоги замедляют рост. Это первое.

Второе — государство должно поддерживать своего товаропроизводителя. В России рис выращивают в Астраханской области, в Краснодарском крае, на Дальнем Востоке. Но при норме потребления 4,5–5 килограммов на человека в год у нас одного килограмма не хватает. В стране проживает 140 миллионов человек, то есть завезти в Россию нужно 140 тысяч тонн риса. Но не 240 тысяч тонн! Если завезут 240 тысяч, то отечественного производителя, мягко говоря, посадят в лужу. Он же брал кредиты, выращивал продукцию, перерабатывал её, а продать не сможет. Но кредиты-то всё равно надо будет возвращать банкам. Так отечественные предприятия будут разоряться либо работать на мизерных прибылях, не позволяющих развиваться дальше. Поэтому государству целесообразно вводить ограничения на ввоз продукции, которая выращивается и может быть произведена внутри страны. Власти следует защищать своего товаропроизводителя и не допускать на внутренний рынок ту продукцию, которая не выращивается здесь. Я говорю сейчас о рисе, а ведь есть много иных товарных групп. Вот смотрите. Мы говорим, что у нас много пшеницы и зерно надо экспортировать. А ведь ещё в советские времена нас учили в институте: чтобы полностью обеспечить своё население хлебобулочными изделиями, маслом, молоком, колбасными изделиями и прочим, необходимо выращивать на каждого жителя страны одну тонну зерна. Неглупые люди рассчитали всё это. То есть если у нас 140 миллионов тонн зерна производится, то никакой колбасы, макарон и прочего мы не закупаем за границей, мы сами себя всем этим можем обеспечить. Сегодня мы производим 75–80 миллионов тонн зерна и часть ещё и отправляем на экспорт. Тут мы лукавим — отправляя зерно, мы завозим мясо, молоко, сметану, масло, сыр и прочее. И это как раз то зерно, которое было экспортировано. А по большому счёту, если бы его не экспортировали, то и этого объёма бы не хватило. Я считаю, что государство за этим должно следить.

Цена кризиса

— Когда смотришь на показатели деятельности Славянского КХП, складывается впечатление, что кризис никак не отразился на вашей деятельности. Что позволило успешно его пережить?

— Кризис, конечно, на нас отразился — мы меньше стали ремонтировать оборудование, меньше вкладывать средств в развитие, успев завершить начатые проекты по реконструкции до кризиса. А объёмы выручки росли за счёт перевода на собственное производство — так мы стали расти. То есть не из-за того, что мощности были, скажем, 500 миллионов тонн переработки, а увеличились до миллиарда, а из-за внедрения иной модели бизнеса. Сейчас мы закупаем рис, перерабатываем и продаём. А раньше мы брали рис на хранение, перерабатывали и возвращали поставщику, некоему дяде Васе. Дядя Вася сам продавал переработанный рис, и у него шла реализация.

— А как повлиял кризис на планы дальнейшего развития компании?

— Мы могли бы увеличить складские мощности, вложив 14–15 миллионов рублей в расширение склада готовой продукции. Можно было бы сделать косметический ремонт административных помещений, вложить деньги в замену оборудования на элеваторе. Но кризис нам помешал.

— Какие задачи стали первоочередными на 2011 год?

— Мы должны заготовить 150 тысяч тонн риса-сырца, 50 тысяч тонн колосовых (пшеница, ячмень), 9 тысяч тонн сои и 3 тысячи тонн кукурузы. Задача в промышленной сфере — переработать всё заготовленное сырьё, для того чтобы выход готовой продукции был на уровне 69–71 процента. Это высокие показатели для отрасли. Для сравнения скажу, что до реконструкции у нас выход был на уровне 65–66 процентов.

— Какое достижение компании на текущий момент вы считаете наиболее значимым?

— Наиболее значимые успехи связаны с логистикой и реализацией, что стало возможным в составе группы «Разгуляй». По сути, перерабатывающий бизнес был органично достроен продвижением и логистикой. Это видно при сравнении результатов деятельности компании до её приобретения группой «Разгуляй» и после. Результаты после приобретения выглядят значительно лучше. Так, наша перерабатывающая деятельность была достроена вертикальной цепочкой по продвижению и продаже продукции, и выручка выросла за пять лет почти в пять раз. Хотя тут нам ещё рост цен помог.

— Какова сегодня производительность труда в компании?

— Производительность у нас высокая — 5,1 миллиона рублей на одного работника. И перед нами стоит задача увеличения этого показателя. Будем делать это за счёт уменьшения численности штата и за счёт увеличения объёмов производства. Два года назад у нас работало 500 человек, сейчас — 363. Если будем внедрять автоматику, сократим ещё.

— Если бы вы начинали карьеру сейчас, то пошли бы снова работать в эту сферу?

— Трудный вопрос. У меня двое сыновей, и я почему-то не приобщил их к этой деятельности, сказал, чтобы выбирали сами. И они стали работать в другой отрасли. А я, если бы начинал по новой и жил при этом в сельской местности, опять пошёл бы в этот бизнес.