«Мы были математиками», — начинает генеральный директор компании Дмитрий Коваленко ответ на вопрос об истории своего бизнеса. Для многих людей, оказавшихся математиками (физиками, биологами) в начале 90-х, эти слова служат началом повествования о невостребованности, упадке науки, в лучшем случае — о перемещении интеллектуального ресурса и его носителя на Запад. Но со специалистом по сейсморазведочной электронной технике Коваленко случилась другая история: основав с друзьями оптовую компанию с почти издевательским для 1993 года названием «Страна сказочного изобилия» (так переводится идиома lotos land с английского), он начал учиться делать себя и свою компанию с нуля.
Снаружи процесс становления выглядит предельно обыденно: сначала продавали всё, что можно было купить дешевле и продать дороже, в 1996 году — удачный контракт с компанией «CBC», представлявшей на российском рынке торговые марки Schweppes и Doctor Pepper. В 2001 — ещё более удачный, с ООО «Бакарди Рус», после которого компания стала специализироваться на алкогольных напитках. С середины нулевых «Лотос-Лэнд», работающая как группа компаний, набирает обороты со скоростью «газели» — небольшой спад был только в 2010 году, когда пришлось инвестировать в модернизацию складских помещений, чтобы не остаться без лицензии. Основная стратегия увеличения прибыльности компании — это региональная экспансия; сейчас филиалы открыты в семи городах России: четыре — в Краснодарском крае, ещё три — в Воронеже, Москве и Петербурге. Но за такой обыденностью развития стоят упорная работа над собой и огромные ресурсы, которых требует от подобной компании среда, — бизнес-окружение, ментальность, налоги, политика государства. «Я очень мало знаю. Знал бы достаточно, был бы более производительным», — говорит о себе Коваленко, немного лукавя, но не позируя при этом.
Наверное, главное, что он вынес из своего научно-инженерного прошлого — это ценность знания, и он буквально проповедует у себя на предприятии стремление к познанию: внедряет внутрикорпоративную систему обучения, пишет «Корпоративную книгу продаж», вдумчивый многостраничный труд, в котором предельно прагматичные инструкции изложены в воодушевляющей, почти лирической манере. Во всём, что он делает, ощущается смесь предпринимательского любопытства и научной педантичности — в том, как изучает и заимствует подходящее из книг бизнес-практиков, как оценивает прошлое компании (произошло то, что должно было произойти), как планирует будущее (произойдёт то, что запланировано). В том, как спокойно предоставляет данные: «А что скрывать? У нас на сайте висят все платёжки — мне только друг посоветовал свою подпись убрать, чтобы не подделывали».
Открытость знаниям и предельная открытость по отношению к окружающим — это, пожалуй, суть идеологии компании. И на горизонте развития Дмитрий Коваленко видит Европу, по крайней мере — Восточную.
Кадры, которые решают
— Стабильно большой рост у компании наблюдается с 2005 года. Что вы предпринимали, чтобы добиться такого развития?
— Формировать ви`дение развития, то, чего компания должна добиться в среднесрочной и долгосрочной перспективе, — это основная функция любого руководителя. Естественно, у нас разработана стратегия — последний её вариант был написан в 2009 году, — и у любой компании из Fortune 500 (ежегодный рейтинг крупнейших американских корпораций. — «Эксперт ЮГ») есть такой документ. Но когда он написан, нужно обосновать своё видение перед сотрудниками, которые должны осознать необходимость именно такой стратегической линии, понять тактические шаги и последовательно добиваться их реализации. Ведь в основе концепции — люди и то, как мы к ним относимся. Если мы имеем правильно подобранный персонал, компетентный, нацеленный на результат, а не на процесс, мы имеем хорошо сделанную работу. Значит, нами довольны клиенты и мы получаем финансовый результат. Персонал — это транслятор идеологии, ценностей компании, наших собственных брендов. Поэтому именно в персонал мы инвестируем самые большие деньги.
— В быстроразвивающейся компании, наверное, велика текучесть кадров. Удаётся ли донести ваше ви`дение до всех сотрудников?
— У нас на самом деле закрытая кадровая политика — внешних специалистов мы берём только на стартапы. В компании существует внутрикорпоративный университет, мы сотрудничаем с учебными заведениями по программам МВА — уже около тридцати человек закончили курс за счёт компании. У нас единое информационное пространство — все данные о компании доступны во всех её филиалах. Сотрудники компании — это ведь для меня те же клиенты, и я должен оказывать им услуги, по крайней мере — информационные. Самая большая текучесть кадров была в Москве. Я долго не мог понять, что происходит: люди приходили, через полгода увольнялись. Пообщался, выяснил причину: всё очень просто оказалось, мы ведь «белую» зарплату платим. Они приходили, получали справку по форме НДФЛ за полгода, брали кредит — и увольнялись. И сейчас там сформировался хороший костяк — работают руководители, выращенные здесь, в Краснодаре. Ну, можно было, конечно, людей по скайпу подбирать, но наши собственные специалисты имеют уникальный опыт, они являются носителями корпоративной культуры, стандартов. И текучесть у нас очень низкая, и во время дефолтов мы никого не увольняли. Это наша политика, и мы её придерживались, как бы тяжело ни было.
— Вы сознательно выбрали такую открытость для сотрудников? Большинство руководителей, особенно среди быстрорастущих компаний, придерживаются противоположной стратегии.
— Не поверите: каждый год прошу, чтобы налоговая приходила и проверяла компанию. Это же бесплатный аудит! К сожалению, стали реже приходить. А что скрывать? Я скрываю две вещи: долгосрочные стратегические намерения и фокусы, в которых мы будем развиваться. А всё остальное — обороты, продажи, прибыль, — эту информацию без труда можно получить, скрывай её или не скрывай. Всем известна моя зарплата, я получаю 87 тысяч рублей на карточку. Некоторые менеджеры получают больше — они и заслужили, у них там KPI (Key Performance Indicators — система оценки деятельности сотрудника. — «Эксперт ЮГ») поставлено, и очень хорошо, что они столько получают.
— Многие руководители убеждены, что сотрудников демотивирует знание размера оклада коллег. Вы не разделяете это мнение?
— Я всегда стараюсь пообщаться с сотрудниками — когда выхожу покурить или выезжаю в филиалы. Первое: ваша работа должна вам нравиться. Если этого не будет, то возникнет раздражение, скорее всего, проблемы в семье. Лучше меняйте работу — не мучайте ни работодателя, ни своих близких. Второе. Если работа нравится, вы должны добиваться успеха, карьерного роста, потому что в нашей компании замечают людей, которые к этому стремятся и занимаются самообразованием. И третье. Вы должны понимать суть своей экономической мотивации, то, за что вы работаете. И вы должны иметь возможность управлять этой мотивацией. Если эти вещи будут реализованы, то пазл сложится, и всё будет нормально. Я готов взять «нулевого» человека на работу, воспитать из него профессионала — главное, чтобы он разделял ценности компании. Это дорого, но это очень перспективно и надёжно.
— Сколько этажей можно «проехать» на карьерном лифте компании?
— Директор департамента маркетинга и сбыта, то есть второе лицо после генерального директора, пришёл на работу торговым представителем. Он уже восемь лет в компании — был затем супервайзером, руководителем трейд-маркетинга, руководителем отдела продаж в Краснодаре, получил МВА, потом стал директором департамента. Это за пять лет. И это нормально, потому что человек понимает всю глубину процессов, которые происходят на каждом уровне, он может правильно выстраивать коммуникации — и горизонтальные, и вертикальные. Это очень важно для компании, потому что мы работаем командой. И я открыт перед всеми менеджерами. Я не принимаю самостоятельных решений — выслушаю любую другую точку зрения, и мы обсуждаем её, даже ругаемся.
Проблема людей в том, что мы очень мало знаем. Надо постоянно учиться. Я хочу, чтобы мои менеджеры были умнее меня. Моя задача — собрать вокруг себя такую команду, которая меня бы пинала. Я не подбираю исполнителей, лизоблюдов, привыкших к авторитарной системе. Я хочу, чтобы вокруг меня было много думающих людей. Пусть они даже мыслят оппозиционно — это же почва для развития. Мы понимаем, что делаем общее дело, хотим быть лучшими, и мы понимаем, на чём мы зарабатываем деньги. Нет межведомственного перетягивания одеяла. И в компании в принципе запрещены интриги, любимчики.
— Как же можно предвидеть и запретить интриги?
— Поскольку я операционный директор, я знаю, что происходит в компании. Я эти вещи отслеживаю, рано или поздно они сказывается на цифрах, финансовых результатах — когда нет команды, когда нет прозрачности в отношениях, когда что-то умалчивается. Бывали такие случаи. Это значит, появились инакомыслящие. Мы с такими расстаёмся, это закон. Если ты не разделяешь базовые ценности компании, если ты не принимаешь стратегию её развития, тебе здесь не место.
Тактика — проактивность
— Каковы основные качественные и количественные характеристики спроса в вашем сегменте торговли?
— Всё очень просто: в Краснодарском крае сезон летом, а в Москве, Питере, Воронеже сезона нет. То есть в целом по компании наблюдается достаточно гладкий растущий тренд в связи с ростом рынка. Мы работаем в сегменте премиального продукта; дешёвым алкоголем не занимаемся, потому что там используются не совсем чистоплотные механизмы работы и конкурировать тяжело. А в премиальном сегменте, во-первых, маржинальность больше, а во-вторых, не все умеют его продавать. У дешёвого продукта основное конкурентное преимущество — это цена. А если ты продаёшь виски за десять тысяч рублей, это совсем другая история: нужно его понимать, нужно вкусно рассказать о нём, убедить покупателя.
— Но компания растёт существенно быстрее рынка. Это результат вашей работы как экспертов в данном сегменте напитков или отсутствие конкуренции?
— На нашем рынке есть конкуренция, особенно в Москве и Питере. Всё зависит от того, как играет компания. Есть компании, которые играют здесь и сейчас. А мы играем вдолгую. Поэтому и двигаемся поступательно. К сожалению, рынок премиального алкоголя не растёт так же быстро, как мы, поэтому наращиваем обороты с помощью территориальной экспансии. Понятно, что в Москве и Питере мы занимаем крохотную долю, но в Краснодарском крае, Воронеже мы успешны и будем открываться дальше.
— Какие территории планируете осваивать?
— В ближайшие пять лет нас интересует вся европейская часть России. И Восточная Европа. Хочется там попробовать: мне кажется, они там такие расслабленные, отдыхают. В дистрибьюторском бизнесе там конкуренция не только на уровне продуктов и брендов, а ещё и на уровне услуг. При равности продуктовых линеек выигрывает тот, кто лучше работает, у кого лучше процессы оптимизированы.
— А что в вашем бизнесе входит в понятие «хороший сервис» — вовремя заметить, что на полке в супермаркете закончился, к примеру, ром?
— Сам факт того, что на полке закончился ром, говорит о плохом сервисе. Надо сделать так, чтобы товар никогда не заканчивался. Если в супермаркете будет разрыв в поставке хотя бы в четыре часа, значит, супермаркет не заработает денег. А если не заработает он, не заработаем мы. Надо, чтобы товар приходил к клиенту своевременно, в нужном количестве, а ещё мы должны стимулировать продажи с полки. Если клиент поймёт, что мы помогаем ему заработать, — это будет качественный сервис. Можно реагировать на ситуацию, а можно быть проактивным — работать превентивно.
— Вы тиражируете схему работы компании с клиентами в других регионах без скидки на различия в рынке, в ментальности?
— Да. Понятно, что рынки немножко разные, но базовые вещи неизменны. Структура, сегментация рынка, стандарты логистики, финансов — всё это однозначный стандарт. Работа с клиентами, допустим, строится по-разному: в Москве нормально относятся к доставке за 48 часов, у нас в крае 24 часа — это максимум. В Москве какие-то коммерческие условия могут быть более высокими, чем в Краснодарском крае, потому что там более избалованы, конкуренция жёстче. Но это вопросы уже тактического характера, базовые же вещи неизменны.
— Были случаи, когда приходилось закрывать проект?
— Мы пытались лет семь назад открыть первый магазин-дискаунтер. У нас такой подход: открываем объект, тестируем и только потом тиражируем, если он успешен. Мы его закрыли, потому что поняли, что это не наша компетенция, дискаунтер — это не тот формат, в котором мы будем работать. Есть такое понятие, как связанная диверсификация, и в рамках этой тактики мы развиваем сеть бутиков «Кентро». Это отдельная компания, мы открыли первый магазин в Краснодаре, и целый год он был убыточен. Менеджеры просили меня: «Ну давайте введём дешёвый алкоголь», но я отвечал: «Нет». Через год магазин стал прибыльным, бренд — узнаваемым. Он сейчас единственный такой на рынке Краснодара, никто не может его повторить. Мы поставили серьёзный экономический барьер перед конкурентами.
— Но в остальных видах деятельности вам, тем не менее, приходится часто сталкиваться с конкуренцией. Как вы ведёте себя в плотной конкурентной среде — не «воюете» ценами?
— Мы бы, наверное, уже разорились, если бы вступали в ценовые войны с конкурентами. Конечно, скорее всего, они зарабатывают больше денег, но не легальных денег, а других, понимаете? К счастью, владельцы небольших компаний, которые получают эти нелегальные деньги, используют их для личных потребностей. Вот если б они инвестировали их в бизнес, нам была бы хана. Но у них другие задачи. А мы — мы не боимся развиваться.
Инвестировать в других, чтобы не потерять себя
— Трудно ли привлекать средства на развитие быстрорастущей компании?
— Мы всё-таки стараемся развиваться на свои деньги. Хотя у нас открыты транши, и ко мне постоянно приходят банки с просьбой кредитоваться у них. Мы работаем со Сбербанком и с Райффайзенбанком — и нам не трудно привлекать кредиты. Во-первых, мы— открытая компания, и в банке ежедневно видят наши обороты. У нас зарплатные проекты, поэтому можно видеть и доходы сотрудников, видеть, что они стабильны. Во-вторых,
у нас есть твёрдые залоги — это наша собственность, складские помещения в Краснодаре. Мы привлекаем дополнительные ресурсы либо в пик высоких продаж в декабре, либо если нам нужна скорость, финансовый акселератор, который позволит сжать процессы во времени — например, при запуске филиала.
— Каковы основные риски оптовой торговли алкоголем?
— Они состоят в том, что если ты не соответствуешь закону, то, скорее всего, потеряешь бизнес. Я пока в этом смысле идеалист: мы же хотим быть цивилизованной страной. Я хочу, чтобы бизнес вёлся цивилизованно, не было бы схем ухода от налогов. Мы хотим, чтобы в магазинах, кинотеатрах был хороший сервис, чтобы цены были ниже, чтобы нас встречали с улыбкой. Но мы должны и платить налоги за это, быть адекватными людьми.
— Но в тех условиях, в которые государство ставит производителей и поставщиков алкоголя, чрезвычайно трудно действовать в легальных рамках, оставаясь прибыльными. Как вы оцениваете действия регулятора?
— Стратегически тем требованиям, которые были недавно внесены в закон, мы соответствовали уже давно — во всём, что касается отгрузок, документооборота, деклараций. Были несоответствия по некоторым параметрам на складах. В Краснодарском крае, даже в таких городах, как Сочи, Армавир или Славянск-на-Кубани, где 60 тысяч населения, к сожалению, просто нет логистических складов категории А или Б. Нам пришлось приводить эти площадки в соответствие с законом. Это арендованные площади, поэтому, по сути, мы инвестировали в капитализацию арендодателя — это было произведено за наш счёт, и нам этого никто не компенсирует. Но это понятные требования — необходимо было только прописать процессы и выделить на них деньги.
— Что ещё требует больших затрат?
— Маркетинг, конечно. Конкуренция сейчас ужесточается, и вот это маркетинговое развитие брендов, особенно своих собственных, требует колоссальных усилий. Я предсказывал, что отсутствие лицензий у конкурентов на нас никак не скажется, потому что те компании, которые работают с премиальным алкоголем, успели привести свои ресурсы в соответствие с требованиями закона. Ушла та категория оптовиков, которая занималась дешёвым алкоголем. Мы там не играли.
Горизонт событий
— Несколько лет назад вы вывели напитки под собственной маркой. Это начало новой ветви эволюции компании?
— Я понимал, что рано или поздно это придётся сделать. Я понимаю, как станут развиваться события, понимаю, что рано или поздно это направление необходимо будет развивать — иначе компания просто не сможет генерировать прибыль. Пока до конца я этот процесс не сформировал для себя, не структурировал. Это ещё не наши площадки — мы договаривались с поставщиками: в Архызе разливают воду, во Франции — сортовые вина, в Китае — плодовые.
— Почему же не обратились к местным производителям вин?
— К нам обращались кубанские производители. Как бы сказать помягче? Дело в том, что большая часть виноматериала, из которого разливаются кубанские вина, завозится из-за границы. Я знаю только два предприятия, которые точно делают продукцию из собственного материала — это «Шато Ле Гран Восток» и «Мысхако». Мы плодотворно сотрудничаем, и наша компания поставляет их вина.
— Логично предположить, что следующим шагом будет покупка собственной производственной площадки. Может ли она располагаться в России?
— Я допускаю такой вариант. Но если здесь не будет договорённостей или возможностей, то, может быть, и в Европе. Достаточно известные поместья во Франции продавались за адекватные деньги, особенно во время кризиса.
— Но это будут площадки небольшой мощности — чего вы добьётесь такой покупкой?
— А нам не нужны мощные площадки. Понимаете, нас же не объём интересует, нас интересуют две вещи: оборот и прибыль. Если бы меня интересовал только объём, я бы раз в месяц сделал отгрузку товара, на все промоакции, например, в «Тандер» — и через полтора месяца получил бы деньги. Но у меня есть определённые коммерческие условия, в которых я действую, — в течение месяца мне необходимо платить зарплату, налоги. Равномерный сбыт в адрес большого количества клиентов позволил бы дать оборот — ту сумму, которая даст возможность в течение отчётного периода планомерно выполнять все свои обязательства, а собственное производство и бренды — требуемую рентабельность.
— Почему все ваши бренды так подчёркнуто вестернизированы?
— Вот вы минеральную воду «Нарзан» пьёте? Вы видели, какая цена у неё? Приличная. Почему? Потому что этот бренд привязан к конкретному месту происхождения. Нарзан — источник, и продукт должен быть одинаков везде, на всей территории, во всех сетях. И производитель должен выставлять одинаковую цену по всей России, завысив её, потому что необходимо учесть транспортные расходы. А почему у компании Coca-Cola нет такой проблемы? Да потому что она не привязана к месту происхождения — у неё есть заводы по всей России, и это позволяет ей держать везде одинаковую невысокую цену. Я тоже не хочу привязываться к месту происхождения. Мне надо, чтобы качество воды устраивало меня, а главное, потребителей. В категории вин тоже есть такая проблема — это успешное наступление вин Нового Света на Францию, Италию, Испанию. Одно из самых успешных вин — австралийское Yellow Tale. Они так популярны прежде всего потому, что используют современные технологии брендинга, которые раньше были характерны для крепкого алкоголя. Франция, Италия — это до сих пор привязка к месту, упор на качество, свойственное только ему. Но качество — это уже стандарт, необходимо больше, необходима ассоциативная связь, обещание, которое может дать только бренд. Современный тренд — абстрагироваться от географии происхождения, давать универсальные, понятные в любой стране названия. Поэтому у наших вин они именно такие. Но, например, в этом году мы в Краснодаре запустили питьевую воду «Я люблю» — и это будет продукт с чётким обещанием в адрес потребителей без привязки к месту происхождения.
— О качестве продукции зарубежных производителей трудно судить, потому что в результате наценок и акцизов даже чрезвычайно заурядное вино в российском супермаркете сто́ит как премиальное. Может ли дистрибьютор что-то с этим сделать?
— Смотрите: допустим, я завожу вино из Чили. Я оплатил три контейнера 7 июня. В Россию они придут только в конце сентября. Когда они приходят, я оплачиваю таможню, акциз, услуги по транспортировке. И даже когда я всё получу, я не продам вино за один день — сетевая отсрочка составит ещё 75 дней. Я инвестировал деньги, и это очень длинные деньги — финансовый цикл минимум шесть месяцев. А деньги стоят денег. Поэтому на маржу в двадцать процентов их никто не будет инвестировать.
— А насколько сильно сейчас влияет акцизная политика на ценообразование в алкоголе?
— Государство вполне ясно заявило свою акцизную политику: плюс сорок процентов акцизного налога ежегодно до 2014 года. Все мы понимаем, с чем это связано, — с проблемой употребления нацией крепкого алкоголя. Но посмотрите, что происходит за рубежом: там я могу купить приличное вино в ресторане за десять евро. А самая дешёвая водка стоит двенадцать евро за бутылку. Поэтому там развита культура употребления вина. В нашей стране сейчас всё наоборот: водка более доступна, вино — дорого, и культуры его потребления нет. В действиях государства прослеживается чёткий тренд, при котором минимальная цена крепкого алкоголя за этот период сильно вырастет, а минимальная цена вина останется на допустимом уровне. Это нормально.
— В связи с этим собираетесь менять структуру импорта?
— Конечно, мы отслеживаем этот тренд, хотим в нём быть первыми. Мы точно продолжим фокусироваться на вине, быть экспертами в этой области. Это выгодно и с точки зрения наших агентских контрактов: прибыль по ним очень маленькая, но она позволяет иметь хороший оборот. А прибыль, вторую часть нашей финансовой стратегии, мы станем генерировать на нашем собственном портфеле продуктов. Это будет вино.
— Вы без возмущения отзываетесь о политике государства — во всём, что касается условий работы, налогов, акцизов. Не раздражает она вас?
— Я ведь не говорю, что меня все законы устраивают. Некоторые вещи я не воспринимаю — с точки зрения моих моральных принципов. Но я считаю, что если живу в этой стране, то должен соблюдать эти законы. Это как в бизнесе: вы можете представить себе компанию, которая существует в режиме анархии? Думаете, мы смогли бы расти в таком режиме? Нет: должны быть правила, ценности, культура. Это долгий процесс. Я общаюсь со всеми новыми сотрудниками, и я не понимаю, когда они говорят: «В нашей среде сегодня доброта — это признак слабости». Но это не так, только сильный человек может быть добрым. Надо менять мировоззрение — а это можно делать только собственными поступками.
График «Лотос-Лэнд» планирует постепенно уменьшать долю мелкой розницы в структуре продаж, увеличивая сегмент HoReCa