В торговом доме «Форте» (произносится с ударением на второй слог) не сразу узнаешь региональную компанию: он за короткий срок перерос эту категорию. Начав работу в 2006 году с поставок газовых колонок из Китая, за несколько лет компания выстроила партнёрскую сеть из 6 тысяч торговых точек и вышла на лидирующие позиции по продажам ключевых товарных групп. Чистая прибыль по итогам 2011 года составила более 13 млн рублей при средних темпах роста в 59,3% на протяжении пяти лет, а выручка за 2010–2011 годы «скакнула» с 970 млн до 1,52 млрд рублей. После этого «Форте» пополнил ряды крупного южного бизнеса.
Компания специализируется на поставке отопительных и водонагревательных приборов (газовые колонки, электрические водонагреватели, радиаторы отопления) и климатической техники (сплит-системы и вентиляторы, масляные обогреватели и тепловентиляторы), которые в основном поставляет напрямую в точки продаж — сетевые магазины и неформатную розницу.
Её нынешняя стадия развития — образцовый пример для любой торговой компании, которая не довольствуется хорошей конъюнктурой, понимая, что торговая отрасль чересчур чувствительна к внешнеэкономическим факторам. Из всех возможных путей диверсификации бизнеса — собственная сеть, эксклюзивные контракты с производителями и собственное производство — «Форте» выбирает последний, самый, пожалуй, сложный. Уже в нынешнем году компания завершила сделку по слиянию с немецким партнёром, которая позволяет привлечь дополнительные инвестиции для организации своего производства. Детали сотрудничества крайне скупы, но генеральный директор торгового дома Александр Анатий заверяет, что речь идёт исключительно об объединении, и траектории развития компании эта сделка не меняет. В любом случае, сам опыт роста за пять лет до масштабов федерального продавца, имеющего возможность привлечь иностранные инвестиции, будет интересен для всех, кто намеревается расти.
«Газельный» рост как бизнес-план
— Оптовый поставщик, работающий не из Москвы, — явление нечастое, в особенности на рынке бытовых приборов. Какие позиции можно занять, торгуя оптом из Ростова-на-Дону?
— По итогам 2012 года мы номер один в сегменте радиаторов отопления, номер два — по газовым колонкам и номер три по электрическим водонакопительным нагревателям. Это ключевые наши продукты, по остальным позициям у нас исследований рынка нет. Мы начинаем осваивать ряд новых рынков, например, в конце года стали серьёзно заниматься насосами. Это очень перспективный продукт, достаточно легко дистрибутируемый, он хорошо ложится на нашу клиентскую базу. Мы заказали исследование, будем расти и в этом направлении тоже.
— Рост темпами «газели» — это результат планирования, или вам помогают рынки?
— Мы каждый год ставим достаточно высокую планку: рост на 70-80 процентов. И 2011, и 2012 год закончили именно с таким ростом. Главной задачей на прошедший год стал вывод новой продукции: компания вышла на рынок климатической техники со сплит-системами и вентиляторами Akvilon, а под конец года — с масляными обогревателями и тепловентиляторами. Конъюнктура была не очень хорошей: исследования показывали, что ведущие бренды оказались в ситуации, когда большая часть продукции не раскупалась, ряд видных производителей, особенно китайских, серьёзно потеряли в объёмах продаж. Если в 2011 году крупнейшие производители сплит-систем (такие как, например, Midea и Gree) поставляли порядка полутора миллионов кондиционеров в год, то уже в 2012 году объём поставок сократился до 600 тысяч сплит-систем. Нам прогнозировали продажи на уровне пяти-семи тысяч, мы в итоге продали в три раза больше.
— Почему удался старт на рынке, на котором уже присутствует не один десяток марок и который достиг определённого насыщения?
— Здесь нет явных лидеров, которые могли бы давить на нас своими условиями, нет такой ситуации, как на рынке безалкогольных напитков, где Coca-Cola и Pepsi занимают до 90 процентов всего объёма продаж. Какое-то время назад крупнейшими игроками были Samsung и LG, на долю которых приходилось порядка 40 процентов. Но с приходом так называемых b-брендов значение марки нивелируется: сейчас эти два производителя занимают всего 20 процентов. Название Akvilon при правильно выстроенных продажах не пугает потребителя. Эти системы продаются в категории «эконом», самые популярные модели стоят 10–13 тысяч рублей, так что этот результат — это чистые технологии продаж. Когда мы планировали начать это направление, у нас был определённый кадровый резерв, опытные люди, которые знают, как продавать. Мы пошли по пути, по которому торгуем уже давно: работаем не с дистрибьюторами, а напрямую с розничными точками. Это даёт возможность гибко подходить к ситуации, быстро реагировать на изменения требований рынка.
— Как вы составляете ассортиментную линейку, выбираете поставщиков?
— Ещё в конце 2012 года мы носили имя торгового дома, торгово-производственной компании. В этом году холдинг изменил название на Forte Technologie & Produktion GmbH. Это результат слияния с крупной немецкой компанией, которая работает в том же сегменте. Теперь наш ассортимент состоит из продукции, ввозимой из Китая и частично Турции, и товаров собственного производства, которое стало возможным благодаря притоку инвестиций.
— Нередко «слиянием» называют продажу бизнеса: у немецких инвесторов какие здесь интересы?
— Пока не хотелось бы обсуждать подробности сделки, говорить о названии. Это крупная немецкая компания, работающая в том же сегменте, что и мы. Сделка только недавно завершилась, но я могу заверить, что ни о какой продаже речи не идёт. Весь менеджмент на месте, занимается своими задачами, здесь не сидят немцы и не управляют процессами. Это взаимовыгодное объединение активов.
Завод для добавочной стоимости
— Нет ли проблем с качеством продукции, привозимой из Китая?
— Китай — это мировая фабрика, где производится всё. И на данный момент уровень развития промышленности этой страны очень высок: там цивилизованные, современные фабрики, которые производят хорошую продукцию, а уровень менеджмента растёт каждый год. Разумеется, у нас работает отдел внешнеэкономической деятельности, в котором закупщики и логисты организуют этот бизнес-процесс. Весь вопрос в том, чтобы делать качественно по тому ценообразованию, которое необходимо, и по тем требованиям, которые предъявляет рынок. Тут вопрос на самом деле не в качестве — оно высокое, а в функциональности. Можно вывести на рынок что-то очень качественное, но если у товара будет хоть одна функция, которую рынок не примет, то, как ты ни старайся, продать не получится.
— Расскажите о вашем собственном производстве. Как вы пришли к этой мысли? Из всех путей возможного развития торговой компании это ведь самый сложный.
— В 2010 году мы начали строить в Волгограде завод по производству алюминиевых и биметаллических радиаторов. Объём инвестиций составил миллионы евро. Процесс становления производства был достаточно сложным, потребовался год для того, чтобы наладить все процессы. Это очень сложный бизнес: в России мало специалистов-литейщиков. Но завод работает, он вышел на определённую производственную мощность, и сейчас это пять процентов всего бизнеса.
— Какова конкурентная среда на рынке радиаторов?
— В России сегодня есть только одно серьёзное предприятие, которое работает в этом сегменте,— это завод «Рифар» из Оренбургской области. Он работает на высококачественном оборудовании, предприятие возглавляет очень серьёзный менеджмент, в результате чего получается прекрасный продукт. В перспективе трёх-пяти лет мы планируем догнать их в объёмах производства. Но если брать объём продаж в целом на рынке, то 2012 год мы закончили лидерами. «Рифар» за год произвёл примерно шесть миллионов секций радиаторов, а мы продали — совокупно с производством и поставками из Китая — около семи миллионов секций. Но наш завод нормально работал всего четыре-пять месяцев.
— Почему выбрали Волгоград?
— Изначально мы планировали строить завод в Ростовской области. Восемь месяцев ездили и смотрели, что предлагают, за какие деньги и на каких условиях, и поняли, что ничего здесь не выберем. В Волгограде было предложение площадки в очень хорошем состоянии, там был газ, электричество, все необходимые коммуникации. Плюс там были ещё и люди, готовые начать с нами работать. Да и цены там ниже примерно раза в полтора.
— Зачем вам вообще при таком росте основного бизнеса потребовалось собственное производство?
— Нужна диверсификация: полностью зависеть от торговли нельзя. Есть ряд макроэкономических факторов, которые могут крайне негативно сказаться на нашем бизнесе, например, курс доллара. Как только он серьёзно растёт, наша доходность сильно падает. И подобных факторов много, и экономических, и политических. Поэтому нельзя полностью зависеть от заводов-партнёров. Кроме того, мы понимаем, что производство будет нашим конкурентным преимуществом, а надпись «Сделано в России» даёт определённую добавочную стоимость. Она внушает доверие потребителю, он знает, что если что-то случится, то он сможет напрямую обратиться к производителю. Такая уверенность добавляет 15–20 процентов к стоимости продукта.
— Вы не планируете наладить производство и более высокотехнологичных приборов?
— На том же заводе в Волгограде у нас налажено сборочное производство нагревательного и отопительного оборудования Halsen. Мы создали этот бренд для собственных продуктов, которые планируем продвигать на рынке и позиционировать как произведённые в России.
— Как в ближайшем будущем будет развиваться это производство?
— Ещё когда мы выбирали площадку, мы понимали, что там нужны резервы роста. Уже закуплены дополнительные литьевые машины, плавильные печи нового поколения, которые не загрязняют окружающую среду, кроме того, вложены серьёзные средства в высокотехнологичное итальянское оборудование по механической переработке радиаторов. Российской продукции можно продавать в четыре-пять раз больше — на фоне миллионами завозимой из Китая. Мы уверены, что на полтора миллиона секций в 2013 году обязательно выйдем.
Доставка на аутсорсинге
— Вы поставляете продукцию в 60 регионов России, выходя далеко за пределы макрорегиона «Юг». По какой схеме вы осваиваете регионы? За счёт чего удаётся поддерживать связь с ними?
— У нас в стране нет ни одного филиала. Один-единственный склад — в Батайске, очень большой, крупнейший среди торговых компаний на Юге. Четыре года назад мы пытались открывать филиалы, но столкнулись с тем, что наши менеджерские ресурсы, которые должны были заниматься продажами и продвижением, переключались исключительно на бумажную работу. Грузчики, склады, бухгалтерия, инспекции — всё это ложилось на их плечи. Но у нас не мороженое и не молоко, не скоропортящийся товар, который необходимо поставлять в течение короткого промежутка времени. Поэтому мы вернулись к прежней схеме, стали работать с розницей, находясь в Ростове. У нас есть определённый временной лаг для поставки продукции: для регионов ЦФО это два дня, для Ростова и Краснодара — в тот же день. Если брать дальние регионы, то это порядка недели. При сбалансированной работе этого срока достаточно, чтобы в случае необходимости заменить брак.
— Вы работаете с региональными дистрибьюторами техники?
— Через дистрибьюторов мы продаём только порядка 30 процентов продуктов. Полностью зависеть от них не совсем удобно ввиду накапливающихся стоков, дополнительных скидок, при этом товар всё не продаётся. Когда ты работаешь напрямую с розницей, то привозишь только то, что ей нужно. Клиент не переплачивает за дополнительный объём, его рентабельность растёт, он не продаёт то, что, быть может, не хочет продавать. Кого-то в Омске или Екатеринбурге сперва пугало расстояние, но они видели, что, сделав заявку, получают товар в срок, и этот страх отпал.
Мы не приходим к собственнику как коммивояжёры: купите, пожалуйста, у нас оборудование. Мы приходим делать совместный бизнес, который должен быть прибылен не только для нас, но и для наших клиентов. Нужно понять три основных параметра: рентабельность, ликвидность и беспроблемность сотрудничества с нами. К последнему относятся сервис и логистика.
— Как выстраивается логистика при такой широкой географии поставок: вы отдаёте её на аутсорсинг или держите собственный автопарк?
— Мы работаем с подрядчиками, для нас транспортная логистика доступна и не накладна. Широкий портфель брендов и продукции позволяет оптимально укомплектовывать грузовой транспорт, чтобы развозить продукцию в большое количество торговых точек. Каждая точка делает небольшой заказ, несколько единиц продукции, но благодаря тому, что таких точек много, мы легко укомплектовываем машину. Нет никаких проблем с наличием транспортных компаний, которые борются между собой за то, чтобы работать с нами. У нас порядка 35 контрактов с разными подрядчиками, и в любое время по звонку есть в наличии машина. Собственного транспортного парка у нас нет — и не надо. Мы не видим в этом смысла: весь мир идёт по пути специализации, и это правильный путь. Каждый должен заниматься тем, что он умеет. Нам пришлось бы нанимать огромное количество людей, содержать этот автопарк, смотреть его отчётность, следить за тем, чтобы водители не воровали бензин и так далее. Пусть этим занимается тот, кто умеет это делать.
— А как при такой географии распространения продукции осуществлять сервисное обслуживание?
— У нас более 500 сервисных центров по всей стране. Мы заключаем договор на обслуживание с существующими сервисными центрами, предоставляем им выгодные условия. Есть колл-центр, через который в любой момент любой клиент, даже физическое лицо, может позвонить нам и сообщить о проблеме. Конечно, проблемы есть, наша техника, как и любая другая, иногда ломается. Вопрос только в том, чтобы она ломалась в рыночных пределах. Ну, например, официальная статистика поломок немецкого производителя Bosch — порядка трёх процентов. У нас тоже есть статистика поломок: их меньше одного процента.
Ранжирование клиентов
— При таком объёме партнёрской сети как вы выстраиваете взаимоотношения, определяете тактику взаимодействия?
— По каждому из направлений нашей продукции прописан портрет разного вида клиентов. Они поделены на несколько категорий: VIP, A, В и С, и продажники знают процедуру работы с каждой категорией клиента. От ранга зависят маркетинговый бюджет, схемы продвижения и трудозатраты торгового представителя. К примеру, с клиентами категории С мы предпочитаем работать через дистрибьюторов, такая схема наиболее эффективна и удобна для обеих сторон. Как правило, мы ещё и настаиваем на предоплате, чтобы не наращивать дебиторскую задолженность и потом не заниматься выбиванием денег. Есть технологии работы с каждым. И этот подход гарантирует предельный охват рынка.
— Какие ИТ-инструменты вы применяете в работе?
— Достаточно, на наш взгляд, высокотехнологичные. Мы постепенно к ним пришли, конечно. Сегодня вся информационная база обеспечивается 1С восьмой версии, приспособленной специально под наши нужды. Каждому продажнику при приёме на работу выдаётся КПК, и каждый вечер он обменивается данными с сервером: выгружает собранные за день сведения и получает доступ к той информации, которая ему необходима. Топ-менеджеры имеют доступ к широкому спектру данных, которые они могут анализировать: проданная продукция, остатки на складе, цены конкурентов и так далее.
— Сотрудничаете ли вы со специализированными сетями?
— Мы работаем со всеми ведущими сетями: Leroy Merlin, Castorama, «Максидом», OBI, с рядом серьёзных региональных сетей. Работаем с ними в основном по приватным маркам. Мы прекрасно понимаем, что они и сами имеют возможность возить продукцию из Китая и Турции, но те условия закупок, которые мы имеем у производителя, и налаженный процесс логистики во многом превосходят то, что они могут себе позволить.
— Для многих производителей сегмента FMCG работа с сетями — это скорее вопрос представленности, так как условия их закупок, как правило, невыгодные, а требования высоки. А вам комфортно с ними работать?
— Конечно, мы сталкиваемся со сложностями. Высокопрофессиональные специалисты по закупкам своего никогда не упустят, и обсуждение условий сотрудничества — всегда крайне увлекательный и трудоёмкий процесс. В свою очередь, благодаря нашей высокотехнологичной работе, удобной логистике, широкому ассортименту, инновационным бизнес-процессам, детальной проработке каждого заказа и качественному сервисному обслуживанию мы представляем интерес для сетей как надёжный поставщик и стратегический партнёр по бизнесу. Это позволяет нам заключать договоры на условиях, выигрышных для обеих сторон.
— Сотрудничество с сетями как-то повлияло на структуру компании, на бизнес-процессы?
— Во-первых, мы сразу поняли, что нужен отдел по работе с сетями. Мы создали его в 2011 году. Специфика сотрудничества с ними особая: там нет мгновенного результата, есть длительное взвешенное согласование чуть ли не каждого пункта договора. Необходимо понимание бизнеса сети, в котором очень много нюансов. Нужна была и отработка технологий, бизнес-процессов при заключении контракта с каждой сетью. Ещё один момент: помимо офисных сотрудников и региональных продажников, пришлось нанимать мерчендайзеров для магазинов сети. Мы понимали, что каждый гипермаркет — это огромная организация, где должен быть наш человек. В неформатной рознице он не нужен, и один магазин не способен окупить затраты на содержание мерчендайзера. А для таких гигантов необходимо ставить своих людей, которые выполняют этот функционал.
Федеральный маркетинг
— Для торговой компании самый болезненный вопрос — это кадры. Среди торговых представителей — большая «текучка», причём они не просто «утекают», но уносят базы данных. Как вы с этим справляетесь?
— Мы не то что справляемся, мы боремся и постоянно думаем о том, как снизить показатель текучести. Нужна и преемственность в регионах, и нормальный климат в коллективе, люди не должны видеть, что каждый день кого-то увольняют. Мы предъявляем к сотрудникам достаточно высокие требования, не каждый сможет работать в нашей компании. Какие бы инновации мы ни использовали при собеседовании и во время испытательного срока, дать абсолютно точную оценку людей изначально нельзя. Если ты из трёх выбрал двух, то это хорошо. Мы используем стандартные системы оценки работы, адаптированные к специфике нашей компании. У нас хорошая система мотивации: нет пределов по объёму заработка, есть определённые нормы, выполнив которые, человек может быть повышен. Не было такого, чтобы человек, хорошо проявивший себя, остался незамеченным.
— Какой вы видите дальнейшую схему роста: будете развивать отдельные направления или «тянуть» всё сразу?
— В каждом направлении есть понимание того, на сколько и за счёт чего мы можем расти. Если в какой-то нише мы занимаем, условно говоря, один процент рынка, то мы понимаем, что там можно увеличивать нашу долю многократно. Там, где занимаем 15 процентов, в два раза точно не вырастем, но и там можно будет прибавить. Возможны выходы на другие рынки: уже сейчас есть небольшие поставки в страны СНГ. В конце прошлого года мы начали заниматься насосными станциями: это оборудование для обеспечения водой отдельных домов. И расширили линейку погружными насосами. Но одна из основных задач — это работа над продвижением продукции собственного бренда Halsen, которому будет способствовать наше сотрудничество с немецкими инвесторами.
— Насколько активно вы планируете работать над продвижением бренда Halsen? Такое название выбрано с прицелом на зарубежные рынки?
— Есть такой фактор, как восприятие нашего собственного бренда потребителями. Одно дело — региональная компания, другое — компания с международным статусом. Есть, к примеру, такой бренд — Bork, который на самом деле никакого отношения к немецкому производству не имеет. Тем не менее, презентуется он как продукт с немецким качеством. Для товара неспонтанного спроса это важная характеристика. Нам это тоже сыграет на руку. Если взять рынок газовых колонок, то 85 процентов рынка — это замена. Колонка меняется примерно раз в десять лет, и у потребителя нет представления о каких-то брендах, которых надо придерживаться. Так что совместная работа будет выгодна для продвижения.
Да, в этом году мы расширяем нашу маркетинговую активность. Первоначально все затраты шли на привлечение лояльности торговых точек. Мы потратились на то, чтобы в них были большие красивые витрины, чтобы продавцы разбирались в технических характеристиках товара, чтобы ценники красиво висели, чтобы везде стояли стенды с контактами сервисного центра и колл-центра. Теперь будем продвигать Halsen на федеральном уровне, наряду с другими торговыми марками нашего портфеля брендов, не менее значимыми для бизнеса компании.
— Не планируете ли вы продавать товары конечным потребителям, например, через интернет?
— Наверняка когда-то мы будем открывать собственный интернет-магазин в регионах, где наша продукция слабо представлена. Это важное направление, ведь доля продаж через интернет увеличивается. Мы обновили сайт компании, создали интернет-ресурс, через который у наших партнёров есть возможность оформить заказ в режиме онлайн в удобное время суток из любой точки земного шара. Для нас это выгодно по той причине, что мы меньше затрачиваем времени на то, чтобы брать эти заказы непосредственно в точке и оформлять их. При работе по такой схеме время будет расходоваться только на то, чтобы отправить продукцию к клиенту. Но переориентировать бизнес-процессы на онлайн и идти таким образом в розницу мы, пожалуй, не планируем. Вот ведь какая вещь: в развитых странах доля интернет-продаж составляет 20–25 процентов, и она почти не растёт. Мне кажется, это потому, что покупать в онлайне в большем объёме людям просто не нужно. Они хотят идти в магазин, видеть на витрине товар и щупать его.
График 1 С этими долями «Форте» входит в тройку лидеров по каждому из направлений продаж График 2 Ключевой канал продаж для компании — неформатная мелкая розница