Трина Гордон стоит во главе крупной международной компании. Она — президент и главный исполнительный директор крупной международной корпорации Boyden, имеющей 79 офисов в 43 странах мира.

Однако не только из-за ее поста «Эксперт» решил поговорить с ней о современном лидерстве. Важно и то, чем занимается возглавляемая ею компания. Основанная в 1946 году консультантом по менеджменту Сиднеем Бойденом, Boyden — старейшая в мире фирма по подбору менеджеров высшего звена (Executive Search), то есть тех, для кого быть лидером — это просто работа.

— Понимание лидерства с тех пор, как в дискурс о менеджменте был введен этот термин, менялось. Почему?

— Я думаю, что сам ход времени, смена поколений отражается в том, что мы считаем содержанием лидерства. Как и сама жизнь, лидерство эволюционирует в зависимости от потребностей времени, и я думаю, что это продолжится и в следующих поколениях лидеров. Лидерам времен промышленной революции был необходим один набор умений и навыков. Сегодня — в постоянно меняющемся, требующем постоянного приспособления к новым реалиям, глобальном мире — нужны совсем другие навыки. Тем не менее, изменения могут оказаться и не фундаментальными по существу: лидерство в любом случае означает способность принимать стратегические глобальные решения и вдохновлять, мотивировать организацию на исполнение этих решений.

— Вы сказали, что лидерство в индустриальную эпоху отличается от нашего времени? Чем?

— Не сказала бы, что анализ прошлого — это моя сильная сторона. Но думаю, что в индустриальную эпоху лидер должен был, прежде всего, заботиться о продукте и производственном процессе. Принимая решение, ему не надо было принимать во внимание, как деятельность организации отражается на окружающей среде или на обществе, причем в глобальном масштабе. Сегодня организации — очень «зеленые» и отличаются социальной ответственностью перед обществами, которым служат. Они беспокоятся о безопасности работников и их профессиональном здоровье. Они должны принимать во внимание интересы акционеров. Заботиться о развитии талантов и лидеров, обеспечивая их благополучие. Мне трудно сказать, как будет меняться понятие лидерства под влиянием новых технологий, но думаю, что в любом случае уровень ответственности за состояние окружающей среды и перед работниками будет расти.

— Различаются типы лидеров по отраслям?

— Конечно. В отраслях, находящихся лицом к лицу с потребителем, нужно как можно лучше понимать их желания и склонности. В инновационно-научном бизнесе важны углубленные познания в технологиях. В отраслях, где бизнес жестко регулируется, важно понимать, как совместить интересы бизнеса с политикой государства.

Кстати, лидерство различается и в разных культурах. И я думаю, что по мере того, как лидеры с отчетливыми культурными различиями, привлекаемые глобальными компаниями, буду продолжать перемещаться из Бразилии в Лондон, из Мумбаи в Париж, из Парижа в Москву, мы получим прекрасный купаж из разных лидерских умений. Там, где глобальные организации доминируют, это будет выглядеть более отчетливо. А вот на развивающихся рынках культурные отличительные черты будут доминировать.

— Различаются мужской и женский типы лидерства?

— Я, наверное, не тот человек, у которого надо об этом спрашивать. Многие на этот вопрос ответили бы — нет. Дескать, лидер есть лидер. Но я лично считаю, что женщина-лидер эмоционально больше вовлечена во взаимодействие с окружением. Если хотите, она лучше чувствует ситуацию. Особенно это проявляется в общении: женщины легче контактируют с людьми. И поэтому лучше передают им свой лидерский месседж.

— Но почему мы вообще говорим о лидерстве, когда существует множество технологий, мотивирующих сотрудников на эффективную работу?

— Думаю, лидерство — неотъемлемая часть нашей жизни. В начале ее лидерами для вас становятся родители: они задают ориентиры и принципы, которыми вы будете руководствоваться в жизни. Вы поступаете в школу или университет, на работу — встречаете лидеров в корпоративном и академическом окружении. При этом, конечно, важно, чтобы на вершине организации была группа лидеров, которые вырабатывают стратегию, определяют правила взаимодействия с внешним миром и внутри организации, демонстрируют миссию и ценности компании. Но если вы хотите, чтобы ваша организация стала организацией мирового класса, нужно поощрять развитие лидерства на всех уровнях — независимо от того, руководит человек производственными подразделениями по всему миру или одним человеком. Лидерство должно пронизывать компанию.

— Если воспитывать лидерство у всех членов организации, как же быть с исполнителями?

— Да, работа не будет сделана, если каждый будет лидером (смеется). Мне кажется, что есть люди, чьим самым существенным вкладом в общее дело является то, что они — часть команды. В организации обязательно должна быть группа сотрудников, поддерживающих, скажем, маркетинговую презентацию, обеспечивающих встречу с клиентом, занятых в производстве, проводящих в биотехнологической лаборатории эксперимент за экспериментом, — и тем самым вносящих громадный вклад в ее деятельность. Нам нужны все типы обеспечения деятельности организации. Если в организации слишком много лидеров, может возникнуть проблема: придет ли она вообще к какой-то цели.

— Лидер привносит свои ценности в организацию или он как-то обобщает ценности организации и уже сам действует в соответствии с ними?

— Чтобы стать хорошим лидером, необходимо, чтобы твои ценности были зеркальным отражением ценностей организации, которой ты руководишь. Иначе ты не сможешь действовать до конца честно. Если не веришь в ценности компании, как можно внушать их и демонстрировать им приверженность перед сотрудниками компании, акционерами, клиентами?! Все должно быть гармонично: вы не навязываете свои ценности, а приходите в организацию, ценности которой совпадают с вашими. Конечно, организации время от времени нуждаются в трансформации, соответственно, нужна корректировка ценностей. Но в этом случае директора должны решить, какого рода ценностями должен обладать новый лидер, призванный трансформировать организацию.

— В последнее время в литературе встречается утверждение, что время лидеров-харизматиков ушло. Вы разделяете эту точку зрения?

— Я убеждена: очень важно обладать страстью и энергией, чтобы убеждать людей в том, что путь, по которому идет ваша организация — верен. И, конечно, нужно обладать определенного уровня навыками коммуникации, способностью сделать свой месседж совершенно ясным, иначе людей не воодушевить. Так что я не могу сказать, что харизма изжила себя. Люди должны поверить в ваш месседж. Они должны видеть вашу энергию и страсть в бизнесе. Ведь именно этого мы требуем от них. Конечно, не каждый человек обязан обладать харизмой. Но кто лучше убедит людей работать лучше и больше — человек, умеющий убедительно говорить, непосредственно общающийся с сотрудниками или человек, стоящий передо мной с бумажкой и зачитывающий по ней цели организации.

— Иными словами энергичный лидер вносит смысл в работу сотрудников?

— Совершенно точно.

— У разных лидеров разные сильные стороны. Существует ли риск того, что использование этих сторон в какой-то момент пойдут вразрез с нуждами организации?

— Одно из важнейших качеств лидера — способность слушать. Если вы плохой слушатель, вы можете упустить множество вещей, которые вам важно знать о вашей организации. Каждый в организации имеет свои идеи и может что-то предложить: финансовый директор, директор по производству, супервайзер, торговый представитель. Иногда не надо действовать, а надо прислушаться к тому, что происходит в глубине компании, узнать то, что люди хотели бы довести до вашего сведения. Чтобы быть уверенным, что ваши решения основываются на реальности.

— Лидерство врожденное качество или его можно воспитать?

— Я думаю, что часто лидерами рождаются. Но я также уверена, что свойства лидера могут развиться у человека. Ведь часто великие лидеры неожиданно появляются во времена кризисов. Уинстон Черчилль каких только ролей не играл в обществе, пока над Европой не сгустились тучи войны. И он стал национальным лидером. И я действительно убеждена, что лидерские качества часто появляются у человека как отклик на запрос времени и ситуации.

— Как воспитать лидера?

— Воспитывать лидера лучше начинать на самых первых ступенях жизни. Прежде всего развивая уверенность в молодых людях, вводя их в рамки разумной дисциплины и предоставляя разумную ответственность. Надо вывести их в мир и дать возможность делать то, что они хотят. Если вы возложите на молодого человека разумный уровень ответственности, можно надеяться, что в будущем он возьмет на себя значительный груз ответственности перед обществом. Поощрять молодых с ранних лет очень важно: они должны иметь свой голос в принятии решений и вносить свой вклад в жизнь. Но также важно быть уверенным в том, что они уважают свое окружение. Ведь отличительная черта лидера — уважение к чужому мнению. Он прислушивается к нему, и выигрывает: решение многих задач становится результатом его внимания к точке зрения окружающих.