В Казахстане связи с общественностью или PR до сих пор воспринимаются как часть рекламы. Иесли найти специалиста, который прекрасно владеет инструментарием, уже не очень большая проблема, то найти того, кто заставит PR работать «во благо выручки», до сих пор остается трудновыполнимой задачей. О том, какие задачи ставить перед PR-специалистами и как потом оценивать эффективность их работы, «Эксперту Казахстан» рассказал управляющий директор коммуникационного агентства PeopleTalk Сергей Андрияшкин.
Бег по замкнутому кругу
— Не во всех компаниях, даже там, где есть PR-отдел, он не всегда понимает свою функцию. Как можно выйти из этой ситуации?
— Проблема понимания роли PR в развитии бизнеса, действительно, существует, и она актуальна для всех постсоветских стран, в том числе для России и Казахстана. Для Казахстана, наверное, в большей степени, так как в России выше конкуренция и уровень развития отрасли. В чем причины сложившейся ситуации? Я называю это «замкнутым кругом».
Во-первых, топ-менеджеры далеко не всегда понимают, как устроены коммуникации и для чего они нужны. В идеальном случае они должны знать, поскольку позиционирование компании, стратегическое видение, лидерство и публичное взаимодействие — одна из ключевых функций руководства, особенно CEO. Этому нужно учить. Но чаще всего у них есть множество других проблем и задач. Однако когда человек не понимает специфики, он к PR относится упрощенно, как к продвижению продуктов и услуг, маркетингу или рекламе. Поэтому и бытует мнение, что PR — это часть маркетинга или рекламы. Иногда у топ-менеджеров есть представления о том, что PR — это работа со СМИ: организация интервью, подготовка пресс-релизов, выставки, сайт. Исходя из такого понимания, подбирается PR-специалист и ему ставятся задачи.
Во-вторых, на рынке критически мало квалифицированных кадров, тех людей, кто хорошо понимает PR не просто на уровне инструментов, а в бизнес-логике. Какие бизнес-задачи могут решить грамотно выстроенные коммуникации? Каждый PR-специалист должен видеть, как то действие, которое он делает, связано с выручкой, продажами. Он должен уметь разговаривать не только на своем языке, но и на языке бизнеса, понимать, чем живет руководство и в целом компания, знать, что такое выручка, EBITDA, объемы продаж, прибыльность и т.д. Причем не просто понимать, а уметь соотносить со своей деятельностью. Тут важен кругозор. Очень часто этого нет. Есть отличные ребята, но они не понимают роли PR в бизнесе. И они, соответственно, не могут ответить руководителю и доказать важность своей деятельности.
К чему это приводит? В лучшем случае люди занимаются отражением повседневной деятельности компании в публичном пространстве, без стратегической цели. В худшем — руководитель требует публикации в СМИ, специалист приходит к ним с рекламным текстом, его отправляют в рекламный отдел, выходит «джинса», которая, по сути, не имеет никакого эффекта и не решает никаких задач. PR-специалист не смог подобрать ключ к журналистам, предложить что-то действительно интересное. В такой работе нет PR — это обычное, не очень качественное, размещение рекламы, а репутация профессии подорвана. Топ-менеджер чувствует, что он не получил того, чего ожидал, разочаровывается, но ситуация вновь повторяется. Это и есть замкнутый круг, по которому ходят многие.
Как из него выйти? Первое — нанять грамотного консультанта, который поможет найти связку между бизнесом и PR за счет своего широкого кругозора, большого опыта и значительного числа реализованных проектов. Второе — нанять хорошего PR-специалиста, который может разговариватьи на том, и на этом языке. Помните, и в том, и в другом случае собеседование должен проводить топ-менеджер или собственник. За коммуникации должен отвечать не младший сотрудник отдела маркетинга, а человек, имеющий прямое подчинение руководителю компании. Третье — это осознанная активность самих консультантов, агентств и их ассоциаций. Они проводят тренинги, обучают топ-менеджеров, участвуют в MBA-программах. Необходимо обучать не только стратегическому маркетингу, но и стратегическим коммуникациям. Это совсем другое направление. И важно, конечно, развивать свой собственный рынок: проводить аналитическую оценку, предъявлять участников, кейсы, bestpractice, распространять информационные материалы и пр.
— Какие наиболее часто встречающиеся ошибки при организации PR-отделов в Казахстане?
— Ошибки компаний в Казахстане не уникальны. Одна из них содержательная и организационная — нет четкого понимания предмета PR и его разделения с другими функциями. Самый частый конфликт и связка — маркетинг и PR. Люди считают, что PR должен продавать и продвигать конкретные продукты и услуги. Он становится инструментом маркетинга: к примеру, есть реклама (ATL), есть BTL, давайте еще возьмем до кучи PR — нам же нужно, чтобы о нас информация в СМИ была. И они не учитывают того, что PR имеет собственную специфику. На самом деле все не так. Во-первых, PR имеет дело со смыслами: легендой, историей компании, представлением текущей ситуации и стратегических планов, состоянием отрасли. Это содержание должно быть единым для всей компании, всей коммуникации внутри и вне ее. Это называется целостность. Второе — PR работает не только и не столько с продуктами, сколько с компанией в целом, ее репутацией. Он создает контекст, в котором компания существует, или среду, комфортную для развития. Влияет на восприятие компании, отрасли, конкретной проблемы. Например, у компании Tele2, в которой я долго работал, бренд очень яркий, агрессивный и провокационный, но это не значит, что репутация компании должна быть такой. Это может уравновешиваться, к примеру, дружелюбным взаимодействием с клиентами, ответственным поведением по отношению к рынку и обществу — и в целом компания воспринимается позитивно. То есть его функции намного шире и объемнее, чем принято считать.
Важно правильно использовать PR. У бизнеса есть свои стратегические задачи, к примеру, выход на новые рынки, рынки капитала или рост финансовых показателей. Не всегда это задачи, которые можно решить маркетинговыми инструментами. В этом и заключается важное отличие маркетинга и PR: первый продвигает продажи, а второй создает среду и меняет пространство, в котором осуществляется все это действие. К примеру, компания работает в отрасли, которая регулируется, и в этой сфере постоянно происходят изменения, технологические или организационные, но регулирование не поспевает за ними. Задача PR состоит в том, чтобы поднять проблему, обозначить, что она есть, включить разные стороны в ее обсуждение и решение. В казахстанском телекоме, например, проблемой для публичных PR-действий стали вопросы интерконнекта, MNP (переносимости номера), равного доступа к частотам для сетей 4G. Когда компания выходит на IPO, то задача коммуникации — сформировать четкий, понятный инвесторам образ компании, предъявить долгосрочную стратегию бизнеса и команду, которая эту стратегию будет реализовывать. По сути, сформировать у инвесторов понимание и чувство уверенности. PR — это управление ожиданиями людей и обещаниями бизнеса.
Еще одна ошибка, которая часто возникает в компаниях, — предметное поле PR пытаются разделить на разные части. К примеру, HR-отдел берет на себя функции внутренних коммуникаций, маркетинг — продвижение продуктов и digital-коммуникации. Хотя все эти вещи нельзя делить. Не может быть ситуации, в которой сотрудникам вы говорите одно, а инвесторам — другое. Потому что если вы, например, сотрудникам на общем собрании расскажите о каком-то важном событии до объявления о нем публично, а сотрудник напишет об этом у себя в facebook или twitter, его случайно увидят инвесторы или перепечают журналисты, то проблем не избежать. Вы не можете всех контролировать. Да это и не нужно, в этом и заключается задача PR — синхронизировать все эти потоки с точки зрения смысла и времени. Кстати, часто компании «сваливаются» в обратную ситуацию: всем молчать, социальные сети отключить. Сотрудники — это самые первые адвокаты бренда и компании, так дайте им инструменты и информацию!
Не можешь сам — отдай агентству
— Но сейчас в большинстве компаний PR сведен к общению с прессой. Как эту ситуацию можно изменить? И, возможно, каким-то компаниям стоит отдавать часть PR-функций на аутсорсинг?
— Чтобы изменить ситуацию, необходимо следующее. Первое — условно говоря, образование топ-менеджеров со стороны рынка. Руководителям компаний необходимо объяснять, что такое PR, какой эффект он приносит для бизнеса, как он решает конкретные бизнес-задачи, показывать на конкретных примерах, кейсах для того, чтобы люди понимали, какие задачи им необходимо ставить своим сотрудникам. И задачи должны формулироваться в бизнес-логике, а не количестве публикаций. Все это должно быть прописано в KPI и бонусных системах мотивации персонала, т.е. в зависимости от достигнутого бизнес-результата сотрудник и должен получить поощрение.
Если говорить об аутсорсинге, то, на мой взгляд, крупному и среднему бизнесу стопроцентно есть смысл привлекать агентства, другой вопрос — в каких конкретно случаях? Во-первых, агентство может привлекаться для осуществления стратегического консалтинга. Я верю, что стратегия коммуникаций должна писаться внутри компаний, так как, если человек не находится глубоко в бизнесе, то ему сложно понять специфику. С другой стороны, опыт проектов, которые реализовало агентство в этой же отрасли или в смежных отраслях, очень важен. Также важен взгляд со стороны, поэтому привлекать агентства к этому процессу можно и нужно хотя бы для того, чтобы они сделали экспертизу стратегии, либо для совместной работы над ней.
Второе направление — сложные проекты. Они могут быть сложными как с точки зрения интеллектуального вклада, креатива, так и с точки зрения масштаба. Например, для организации большого ежегодного мероприятия нет смысла держать в штате 10 человек, которые будут им заниматься, ведь подготовка к нему занимает не более трех-четырех месяцев. Проще нанять агентство, которое сможет реализовать этот проект полностью под ключ.
Третье направление — это креатив. В компании работает три-пять человек PR-специалистов, которые хорошо знают компанию и отрасль, но могут иметь зашоренный взгляд или нуждаться в свежих идеях. И в этом случае привлекается агентство.
Четвертое, к чему можно привлекать агентство, — это аналитика по рынку, мониторинг, а также тренинги, программы развития по коммуникациям, публичным выступлениям и т.д. Есть очень сложные тренинги. К примеру, когда я работал в российском подразделении Tele2, мы придумали и провели для региональных PR-менеджеров курс «Стратегические региональные коммуникации», своего рода микроMBA, нацеленный на то, чтобы наши региональные сотрудники перешли из состояния «я пишу пресс-релиз» в состояние «я понимаю, как устроен бизнес и как работать с коммуникацией». Вот в таких случаях и нужны внешние консультанты. Кроме того, целесообразно привлекать местные агентства, выходя на новые рынки, в силу их знания специфики рынка. Можно, конечно, нанять и местного специалиста, но если необходимо зайти быстро и шумно, то лучше нанимать коммуникационное агентство.
— Не приходилось ли вам сталкиваться с тем, что вы пришли в компанию в качестве консультанта, разработали стратегию, а внутри компании нет понимания о ее необходимости, в связи с чем идет противостояние со стороны сотрудников?
— В моей практике такого не было, но, зная рынок, я могу предположить, что эта ситуация может оказаться вполне реальной. Многое зависит от людей, от их позиции по данному вопросу: кто-то может считать, что стратегия должна писаться внутри компании, другие вообще не видят в ней смысла. Кроме того, многое зависит и от самого консультанта, от того, насколько он адекватен — правильно ли он проанализировал, правильно ли услышал те задачи, которые ставит руководство. Сумел ли он достучаться до клиента, смог ли он включить в свою работу других людей, мнение которых важно, которые будут реализовывать стратегию? Это тоже большая проблема — суметь «вытащить» из клиента то, что ему действительно нужно. Потому что он может говорить, что ему надо развивать бизнес, а на самом деле ему необходимо помелькать в прессе. Тоже задача.
Работа на результат
— Как оценить эффективность работы PR-отдела или менеджера?
— Как я уже говорил, нужно отходить от того, чтобы в качестве конечного результата ставить такие показатели, как число публикаций или организованных мероприятий. Надо переходить к бизнес-показателям. Безусловно, на них оказывают влияние не только PR-сотрудники, но ведь и компания не состоит из отдельных феодальных вотчин, главное — бизнес-результат. Нужно строить разумные допущения, на что мы можем влиять, а на что — нет, взвешивать цели в соответствии с нашим предполагаемым вкладом, выбирать ключевые индикаторы — не более 3–5.
Есть три крупных блока индикаторов. Первый связан с влиянием на выручку. Это показатели восприятия компании: для кого-то важно, чтобы услуги компании воспринимались как самые качественные, а для кого-то — как самые дешевые. Все зависит от бизнес-модели. Индекс NPS — демонстрация того, насколько компанию готовы рекомендовать. Доверие и рекомендации куда больше зависят от PR и взаимодействия компании и клиентов, чем от рекламы. Уровень доверия к компании напрямую связан с тем, как компания строит коммуникацию с внешним миром. Причем речь идет не только о mediarelations, PR-специалист должен следить за тем, как компания общается с клиентами, как происходит процесс обслуживания, что говорят людям в точках обслуживания. Ведь все это в конечном счете влияет на репутацию компании. Рядом с этим есть показатели CustomerLife-Time (срок, когда клиент остается с вами) и CustomerLife-TimeValue (ценность, которую приносит клиент). Они напрямую связаны с лояльностью и доверием к компании, а оно связано с репутацией. Все, что связано с лояльностью и восприятием — те вещи, по которым необходимо оценивать работу PR-специалиста. В этом блоке (выручка) идет тесное пересечение с маркетингом, вплоть до того, что многие показатели мы берем у них.
Второй блок касается издержек. Он в свою очередь подразделяется на два основных направления — закупки и персонал. Что касается закупок, то очевидно, что подрядчики хотят работать с лучшей компанией на рынке, имеющей прекрасную репутацию. Ради работы с ней они готовы предоставить большие скидки. Кроме того, зная репутацию компании, подрядчики готовы к тому, что она начнет предъявлять определенные требования и к цене, и к качеству.
Вопросы, связанные с персоналом, для PR вообще являются одними из ключевых, причем есть два важных момента: внутренние коммуникации и корпоративная культура, а также построение HR-бренда. Чем комфортнее человеку на рабочем месте, чем лучше он понимает, куда и как идет его компания, что компания ожидает от него, чем больше он вовлечен в жизнь компании, тем эффективнее его работа. Кроме того, снижается текучка кадров и, соответственно, затраты на рекрутинг, тренинги и т.д. И, наконец, чем привлекательнее HR-бренд, тем выше конкурс на позиции, компания получает возможность привлекать лучших сотрудников по более низкой стоимости.
И последний блок — это отдельные проекты. Тут нужно «договариваться на берегу» и выставлять KPI под задачи конкретного проекта. Но, опять же, это не должны быть публикации в СМИ или проведенные мероприятия. Если мы говорим об IPO, то желаемые показатели размещения. Если о влиянии на регулирование отрасли, то какие именно должны произойти изменения. Работа ради работы не нужна.