Так сложилось, что город идентифицируют не только по архитектурным символам и памятным местам, но и по инфраструктуре общественного питания. Во многих регионах есть выдающийся ресторатор, которого знают все. Владимир Бурковский ассоциируется с Томском, Аркадий Новиков — с Москвой. В Новосибирске у всех на устах имя Дениса Иванова. На рынке HoReCa (ресторанный и гостиничный бизнес) сеть ресторанов Дениса Иванова появилась в 2003 году. При этом ряд заведений предприниматель открыл в кризисный 2009 год. Несмотря на серьезный экономический спад, бизнесмену удалось не только удержаться на рынке, но и стать для местной публики своеобразным эталоном.
Постоянные эксперименты Иванова с различными концепциями определенным образом повлияли на переформатирование всего сегмента общепита Новосибирска. И сегодня рестораны Дениса Иванова — одни из самых известных в городе. В ассортименте форматов: сеть пивных ресторанов Beerman, сеть кофеен «Чашка кофе», эногастрономический проект SALT, караоке-бар «Ухо&Медведь», ресторан ТБК Лонж и другие. Мы обратились к Денису Иванову, чтобы поговорить о количественных характеристиках ресторанного рынка Новосибирска, чтобы отследить динамику спроса, но разговор как-то само собой переключился на совершенно другие сферы — на оценку качественной составляющей бизнеса, рассуждения о ментальности и культурном росте потребителей.
— Выросло ли количество посетителей заведений в 2012 году?
— Безусловно. Тем более что мы расширили сеть. Соответственно чем больше мест, тем больше посетителей. В прошлом году мы открыли еще две «Чашки кофе», рестораны SALT и ПЭРИС, первый полный год отработала BEERMAN&Пицца. Особенной удачей считаю новую «Чашку кофе» на Красном проспекте. Меньше чем за год она стала культовым местом в силу того, что мы реформировали концепцию сети, скорректировали меню. Если раньше «Чашка» была связана с узкой целевой аудиторией, то место на Красном проспекте дало нам возможность расширить рамки социальных и возрастных групп. Естественно, из тех, кто вообще посещает места общественного питания. Получилось, что люди стали туда съезжаться со всего города.
— Благодаря чему растет спрос?
— Существует несколько общих причин. Во-первых, меняется поколение: если раньше люди питались дома, то сейчас предпочитают обедать в ресторанах и кафе, поскольку из-за пробок съездить пообедать домой теперь проблематично, времени стало меньше. Во-вторых, люди стали больше тусоваться, меняется стиль жизни. В-третьих, растет благосостояние населения. Люди больше путешествуют, распробовали блюда других стран, поэтому национальные кухни, попадающие к сибирякам через различные ресторанные форматы, также влияют на увеличение посещаемости. Если говорить в частности о росте количества приверженцев ресторанов Дениса Иванова, то мы стараемся привлекать и удерживать клиентов при помощи хорошей кухни, качественного сервиса и узнаваемой атмосферы. К тому же мы постоянно обновляем меню, и это тоже привлекает людей. Помимо этого, наши рестораны — воплощение адекватности цены и качества.
— Как изменяется выручка заведений в канун Нового года и во время новогодних каникул?
— На новогодних каникулах выручка падает, потому что все уезжают. Эта тенденция становится заметна уже в конце декабря, потому что многие постоянные посетители, входящие в ядро целевой аудитории, в это время уезжают на отдых. Корпоративные праздники, безусловно, помогают определенным форматам добрать недостающее. У нас, как правило, все рестораны, которые проводят корпоративы, заранее полностью расписаны на все праздники. Так было пять лет назад, и сегодня тоже так.
— Увеличился ли средний чек корпоратива за несколько лет?
— Не думаю, что он значительно изменился. Некоторый рост связан с тем, что увеличиваются цены на продукты и напитки. Все индексируется, соответственно средний чек тоже увеличивается. Но не из-за того, что люди стали больше тратить — просто они стали больше зарабатывать. Если говорить, например, о такой стабильной стране, как Япония, то цены на такси, гамбургеры и суши там не меняются по десять лет. У нас, напротив, все подвижно, цены меняются каждый день. В связи с этим корректно будет считать, что средний чек не меняется по своей сути, однако люди сегодня стараются быть экономными.
— Можно ли это объяснить рациональностью поведения, осознанным подходом к своим расходам?
— Я бы ответил по-другому. У нас в психологии потребителя заложено некое загадочное стремление получить что-нибудь бесплатно, как-то обхитрить продавца, найти во всем свою выгоду. В этой погоне за дешевизной и мнимым выигрышем люди зачастую недооценивают важность такого критерия, как качество. Есть люди, которые не любят платить ни за что. Возможно, это звучит несколько категорично, но это правдивый срез ментальности потребителя. К примеру, в отношении корпоративов мы очень сильно отличаемся от Москвы, где сконцентрировано много российских и иностранных компаний. Когда им говоришь, сколько стоит услуга, они платят. При этом крупные компании, как в Comedy Club, хотят еще и больше заплатить — у них есть деньги, и они умеют ценить качество. На региональном рынке люди не всегда готовы платить. Я бы отметил еще одну особенность: дома люди стараются жить экономклассом, а выезжая куда-нибудь в Таиланд, где цены зашкаливают даже по сравнению с Токио, сорят деньгами. Придерживаясь ограниченных бюджетов на корпоративные праздники, люди зачастую руководствуются представлениями о ценах пятилетней давности.
— Вернемся в Новосибирск. Ваши гости оставляют чаевые? Насколько крупные?
— Конечно, оставляют, но их размер может быть разным. В этой сфере обычаи еще не устоялись, поэтому есть богатые люди, которые ничего не оставляют, и есть не очень богатые, которые оставляют. В основном это связано с ожиданием от сервиса и от всего, что с этим связано. Я подумываю о том, чтобы ввести сервисный сбор в дорогих ресторанах, потому что люди часто не оставляют чаевые, в то время как должны бы. Например, в Америке не оставить чаевые — почти преступление. Это никак не регламентировано, но закреплено в обычаях страны, и если ты не оставил чаевые, то тебя в этом ресторане могут не принять на обслуживание. Негласной нормой считается сумма, составляющая 15–20 процентов от суммы чека. У нас эта величина составляет около 5–10 процентов и не считается обязательной.
— Какие меры предпринимает компания, чтобы увеличить количество гостей?
— Разнообразные, и одна из них — это наша система лояльности. У нас можно приобрести недорогую дисконтную карту, которая дает большую скидку. Это очень выгодно, наши гости действительно становятся лояльнее. В какой-то момент людям становится не так важно, сколько это стоит — важно, какая у них скидка. В результате некоторые предпочитают ходить в ресторан худшего качества, где обед со скидкой обойдется в 500 рублей, но скидка будет 30 процентов, чем в ресторан лучшего качества, где обед будет стоить 300 рублей, но скидки не будет. Это тоже вопрос психологии: у нас, как и всюду, люди очень любят скидки.
— Зависит ли такое поведение от кризиса, других экономических проблем?
— Думаю, что нет. Есть кризис или нет, кто-то всегда хочет принести с собой бутылку, или, наоборот, что-то унести. Моя жена Чизуко — японка, и когда она приехала в Россию двадцать лет назад, ей было трудно понять некоторые наши традиции. Япония — страна порядка, там никому не приходит на ум найти лазейку или стараться кого-то обойти. Даже после цунами они послушно выстроились в очередь на получение помощи и никто не пытался пройти без очереди. В японской культуре не принято торговаться или перепроверять счет, ведь все основано на доверии. Эти особенности отражаются и в сфере общественного питания. Кроме того, японцы — эстеты, и ценят красоту неполного бокала, которая для них гораздо важнее того, сколько именно миллилитров вина налито: 150, 160 или 140. Важно, чтобы вино в бокале радовало глаз. У нас же концепция подачи вина подчиняется в первую очередь диктату мерного стаканчика. Чтобы у клиента появилась удовлетворенность, наливать надо немного больше.
— Какой формат заведения вы считаете удачным коммерческим проектом?
— Думаю, что все проекты по-своему удачны. По росту и стабильности Beerman, безусловно, правильный формат. Проекты становятся сетью, если они коммерчески удачные. Самые коммерчески сложные проекты — это рестораны с эногастрономической составляющей. Массовые проекты, напротив, всегда более кассовые. Это отражение общества, и сегодня такая картина наблюдается во всем мире. К сожалению, хороших ресторанов всегда мало, их жизненный цикл недолог, а плохих ресторанов — много. Поэтому у нас есть стремление сделать хорошие рестораны доступными. Мы хотим найти разумный компромисс, объединить идею высокой кухни с ценовой доступностью. Конечно, смешивая высокую кухню с обыденной, важно не впадать в крайности, условно говоря, не устраивать столовую. Однако я верю, что где-то на пересечении простого и гастрономического миров можно сделать хороший доступный ресторан.
— У вас есть планы по расширению линейки форматов?
— У меня даже есть зарегистрированные бренды, которые мы будем делать. Думаю, что фастфудов не хватает, так как сегодня у людей остается мало времени на еду. Хочется сделать формат стритфуд, хотя в Сибири это трудно из-за климата. При этом мы, поощряя слово food как концепцию правильного питания, понимаем, что будущее за полуфабрикатами, доступностью, простотой производства, скоростью и качеством сервиса. Кроме того, у нас в планах есть один гастрономический проект. Мы всегда хотели создать ресторан с учетом местных традиций, который бы стал единственным, поистине знаковым для Новосибирска и области, как в Москве — кафе «Пушкинъ». Мы бы хотели сделать что-то подобное у нас. В самом деле, сложно представить, чтобы ресторан с иностранным названием и иностранной же кухней стал визитной карточкой города. В конце 2012 года мы открыли ресторан SALT — это небольшой гастрономический проект, но он не претендует на эту почетную роль. Из существующих проектов ТБК Лонж, пожалуй, ближе всего к этому формату. В концепции ресторана была идея сохранить название легендарного для Академгородка Торгово-бытового комбината (ТБК), который находился в этом здании в советское время. Мы хотели сохранить память места, связать воедино его историю и современность, трансформировать в современную концепцию воспоминания о месте, которое находилось здесь много лет назад.
— В регионы собираетесь масштабироваться?
— Такая возможность есть, но все зависит от очень многих «если»: место, цена, понятные партнеры, персонал.
— Собираетесь ли вы развивать франшизу?
— Мы готовы идти по этому пути, но не сегодня. Мы вообще очень осторожно относимся к этому способу развития. Сеть заведений Дениса Иванова ориентирована в первую очередь на долгосрочное сотрудничество, на качество, на ценность бренда, который мы не хотели бы потерять, раздавая франшизу направо и налево. Существует опять же много «если». Главное опасение связано с отсутствием опыта, а также внятной юридической системы, которая позволила бы эти вопросы регулировать. На западе практика заключения франчайзинговых соглашений предусматривает детальную фиксацию всех условий, включая санкции за несоблюдение условий, но мы пока к этому не готовы. Я знаю не так много успешных историй франчайзинга в России. Даже некоторые собственные региональные проекты компаний, развиваемые не по франшизе, порой весьма печально выглядят.
— В качестве теряют?
— Да. Ресторанный бизнес связан с идеей одного или двух увлеченных людей, как правило. Когда это спускается в тираж, это все становится просто машиной по пробиванию чеков. Люди не всегда еще умеют соблюдать стандарты, не приучены к этому.
— С какими проблемами сталкивается сегодня ресторанный бизнес?
— Сегодня в России можно говорить о кризисе ресторанного бизнеса. В Новосибирске, как и в Москве, очень много непрофессионалов, которые стремятся выйти на рынок, тем самым разрушая его. Некоторые игроки на рынке просто не понимают, что они делают: вкладывают деньги, почти все прогорают, из сотни выживает, может быть, один проект, но каждый забирает у нас 20–30 процентов посетителей. Поскольку эти заведения открываются постоянно, то люди идут туда с целью попробовать чего-то нового. И хотя они практически сразу же разочаровываются, непрофессионалы все-таки переманивают часть клиентов. В результате проигрывают все. Настоящий бизнес строится по концепции win-win, то есть выигрывают все. Непрофессиональные игроки, которые подрывают рынок, действуют скорее по принципу «проигрывают все». Это происходит так: некомпетентные руководители обещают сотрудникам в два раза больше, те уходят, конечно, ничего потом не получают. Случаев на моей практике было множество, я более 10 лет занимаюсь ресторанным бизнесом, и почти 100 процентов уходящих не получают того, что им обещали. Бывает, что мои бывшие сотрудники открывают ресторанный бизнес, при этом не платят зарплату, не рассчитываются с поставщиками, не платят налоги. А потом их не могут выселить арендодатели, и таких историй множество. Если вы проезжаете по улице Ленина, то видите, что новые форматы постоянно открываются, закрываются и снова открываются.
— Надо отдать должное нашим людям, которые постоянно чем-то увлекаются и их манит что-то новое.
— Тяга к новому понятна. Но есть и другая сторона — чтобы открыть ресторан, нужен огромный опыт. Помимо этого, должен быть энтузиазм. Это неправильный путь — сначала достать откуда-то денег, а потом думать, что открыть: spa-салон, похоронное бюро, медицинский центр, зубной кабинет, ресторан или по франшизе что-нибудь. Но именно так на наших глазах и происходит. Поэтому мы не можем идти лечить зубы в этих зубных кабинетах, и почти весь бизнес у нас такой. Ресторанный бизнес — это большая ответственность, в том числе за здоровье людей. На мой взгляд, действующие в отрасли законодательные нормы довольно противоречивы. С одной стороны, у нас есть много очень странных частных правил, но с другой стороны, в целом система открытия ресторана слишком упрощена. Несмотря ни на что, в России сейчас благоприятный период для развития бизнеса, а гости не слишком избалованны, и их, в отличие от Европы, еще есть чем удивить.