Объединенные пивоварни «Хейнекен» в рейтинге 250 крупнейших компаний Северо-Запада, подготовленном аналитическим центром журнала «Эксперт С-З» по итогам 2011 года, сохранили за собой 50-е место. При этом пивоваренная отрасль переживает нелегкие времена – к росту акцизов, который продолжается последние пять лет, добавился целый ряд ограничений. Вице-президент по обеспечению и планированию производства компании Heineken в России Рональд Лукассен рассказал, как пивовары приспосабливаются к новым рыночным условиям.
– По итогам 2012 года Heineken в России стала единственной среди пивоваренных компаний, показавшей рост объемов продаж. С чем это связано?
– Да, 2012-й стал для компании годом уверенного роста как в количественном, так и в качественном отношении. К примеру, увеличение объема продаж компании в России превысило 10% и привело к увеличению доли Heineken на российском рынке до 13,4% по сравнению с 2011 годом. Мы адаптировались к непростым рыночным условиям, продолжая инвестировать в бренды и укреплять отношения с потребителем. В целом нам удалось добиться снижения затрат и повышения операционной эффективности.
Этому способствовало планомерное внедрение принципов ТРМ – программы повышения эффективности производства за счет уменьшения потерь во всех сферах деятельности. У понятия «эффективность» в английском языке есть два значения (efficiency и effectiveness) – это эффективность с точки зрения производительности (эффективная работа производства и сотрудников) и с точки зрения сокращения затрат. По сути, ТРМ – это пересмотр того, как компания ведет дела. Один из примеров – постоянная сверка планов по производству и продаже пива. Для эффективной работы предприятия эти процессы должны быть синхронизированы наилучшим образом. Более того, ТРМ – это еще и новые технологии в управлении, которые приводят к изменению отношения сотрудников к тому, как следует результативно выстраивать свою работу.
– Сотрудники готовы к подобным революционным изменениям?
– Мы находимся в постоянном диалоге с сотрудниками, получаем от них обратную связь и учитываем ее в дальнейшей работе. Изменение восприятия – длительный процесс, который не происходит за ночь. Очень важно, чтобы руководитель каждого подразделения на собственном примере демонстрировал приверженность новым принципам работы, тем самым полностью исключая возникновение двойных стандартов.
Не один рынок
– Проводилась ли оценка брендов, находящихся в портфеле Heineken в России? Не планируется ли замена или дополнение портфеля новыми брендами?
– Мы постоянно контролируем портфель брендов. Нам удалось создать хорошо сбалансированный портфель локальных, национальных и международных брендов. Если рассматривать Heineken как глобальную компанию, которой она, безусловно, является, то мы, по идее, могли бы иметь одну пивоварню рядом с Москвой и осуществлять поставки по всей России. Этот же принцип можно было бы распространить на все страны: один завод во Франции, Испании или Италии. Но это не стратегия развития Heineken.
Россия – очень большая страна и очень интересный рынок. По сути, это не один рынок, а много небольших региональных, каждый со своей спецификой. Считаю, что такая обширная география дает преимущество – мы работаем ближе к рынку, непосредственно к потребителю, у нас больше контактов с дистрибуторами. К тому же чем короче логистическая цепочка, тем выше качество продукта и ниже затраты на логистику. Кроме того, большое количество пивоварен позволяет производить локальные бренды, популярные в отдельно взятых регионах.
– На Северо-Западе какой бренд наиболее сильный в портфеле компании?
– Международные бренды – Heineken и Amstel Premium Pilsener, локальные – «Бочкарев» и «Степан Разин». Бренд растет, когда за ним есть история, которая ценится потребителем. В формировании портфеля брендов мы старались максимально учесть предпочтения и вкусы всех потребителей, а ведь они такие разные.
– Есть ли различия в региональном развитии компании на Северо-Западе и в других регионах России?
– Некоторые регионы растут быстрее других. Северо-Западный – в их числе. По данным AC Nielsen, доля рынка Heineken в регионе выросла на 3,4% по отношению к 2011 году и достигла 19,2%, а объем продаж – на 17%.
Особенности восприятия
– Какие тенденции в целом актуальны для глобального пивного рынка?
– Прежде всего отмечу неравномерность развития рынков в разных странах. Например, в Голландии, Германии или Чехии культура потребления пива складывалась столетиями. Пиво воспринимается как напиток, который приносит людям радость и при условии умеренного потребления не противоречит здоровому, правильному образу жизни. Ведь пиво – это натуральный напиток с богатой историей, традициями и культурой потребления. В России же у пива не такой позитивный образ. Я, конечно, не имею в виду, что в России вообще отсутствует культура потребления пива, но она не такая устоявшаяся, как в Голландии или Чехии.
С другой стороны, российский рынок гораздо восприимчивее к инновациям. Это даже в какой-то степени преимущество, что он не такой традиционный, как европейский. На российском рынке конкурируют более 100 брендов пива. Местный потребитель постоянно ищет что-то новое, что-то свое. Кроме того, пожалуй, ни в одной стране мира нет такой серьезной конкуренции крупнейших мировых производителей пива. В России интересно работать и развиваться. Поэтому внедрение инноваций – важная часть нашего бизнеса.
Есть и другие черты, присущие отечественному рынку. Россия отличается особенностями законодательного регулирования. Я пытаюсь говорить об этом в позитивном ключе, потому что идея, которая декларируется, несомненно, хорошая. Скажем так: если политика государства нацелена на борьбу со злоупотреблением алкоголем, это позитивная вещь, как компания мы это поддерживаем. Но видим, что регулирование пивоваренной отрасли намного более жесткое по сравнению с регулированием крепкого алкоголя.
К примеру, в 2010 году рост акцизов на 200% сильно ударил по отрасли, что отразилось и на результатах нашей деятельности (по данным аналитического центра «Эксперт Северо-Запад», прибыль Heineken в 2011 году серьезно сократилась). Решение компенсировать рост акцизов за счет увеличения цены и запоздалые меры такого же рода со стороны наших конкурентов привели к снижению объемов продаж компании в низком ценовом сегменте.
Акцизная политика должна быть сбалансированной и дифференцированной по принципу «чем выше содержание алкоголя в продукте, тем больше налоговая нагрузка». В 2011 году накопительный рост ставки акциза на пиво составил 545,2% к уровню 2004-го, в то время как на крепкий алкоголь за то же время он увеличился только на 71,1%. Это плохо вяжется с идеей снижения уровня алкоголизации населения. Налицо некая непоследовательность.
Важно упомянуть еще об одном изменении в законодательстве – с 1 июля 2012 года действует новое определение в отношении пива. Все бренды, не соответствующие этому определению, теперь носят название «пивной напиток». В связи с этим многие известные марки, которые во всем мире считаются пивом, попали в категорию «Напитки на основе пива (пивные напитки)». Мы уверены, что такое определение дискриминационно в отношении пива как категории и идет вразрез с международной практикой и принципами ВТО.
Однако у российского рынка есть и общие черты с традиционными рынками пива в Европе. Это стремление к устойчивому развитию и ответственное отношение к окружающей среде. Что касается Heineken, то натуральные ингредиенты, которые используются для производства нашего пива, отношение к персоналу, методы, которыми мы руководствуемся в работе, одинаковы как для России, так и для всех стран, где присутствует компания. То, что происходит на глобальном уровне, транслируется и на Россию.
– Как можно обеспечить динамику роста пивного бизнеса в трудных условиях, о которых вы рассказали, помимо реформирования бизнес-процессов?
– Мы ведем свою деятельность в соответствии с законодательными нормами. Однако полагаем, что многие новые меры регулирования пивоваренной отрасли избыточны. Для нас стало затратным введение обязательного декларирования алкогольной продукции, к которой теперь относится и пиво. С 1 января 2012 года введено требование по оформлению справок А и Б, которые являются товаросопроводительной документацией к нашей продукции. Такие справки оформляются на каждый вид отгружаемой продукции.
Основная сложность, связанная с этим новшеством, в том, что объем документации многократно возрос, а требования к оформлению справок постоянно меняются. На одну фуру продукции получается такая же фура документации. Я бы рекомендовал российским законодателям следовать нашей стратегии в области устойчивого развития бизнеса, чтобы по крайней мере сократить количество бумаги, которая используется для подготовки всех документов.
Мы проводим огромную работу, чтобы эти сложности не отразились на клиентах и они не страдали из-за того, что пиво не будет доставлено в торговую точку вовремя. Ведь временные рамки, отведенные для приведения всех бизнес-процессов в соответствие с новыми законодательными ограничениями, зачастую нереально малы. С этой проблемой сталкиваются и другие предприятия пивоваренной отрасли.
– Вы не рассматриваете для себя расширение экспортных поставок, к примеру в страны Таможенного союза?
– В глобальном масштабе экспорт происходит во многие страны, но в основном для премиальных сегментов. Экспортировать пиво стоит больших денег. Поэтому Heineken в России нет смысла экспортировать свои локальные бренды, например «Берег Байкала» – в Америку. А если говорить о брендах премиального сегмента, то наши премиальные марки производятся на рынках других операционных компаний Heineken по всему миру. Мы больше фокусируемся на потребностях российского рынка. Однако есть несколько государств, куда мы все же экспортируем наши бренды, – Белоруссия, Казахстан, Монголия.
В целом преимущество международной компании в том, что операционные подразделения в разных странах могут поддерживать потребности разных рынков. Примером может быть новый бренд Desperados. Он долгое время импортировался в Россию, а когда стало ясно, что он интересен российскому потребителю, было принято решение запустить его производство на нашей пивоварне в Санкт-Петербурге.
– В каких ценовых сегментах наблюдается основная конкурентная борьба?
– Каждый игрок пивного рынка самостоятельно оценивает, как должен развиваться его бизнес. У каждой компании свой портфель брендов и свои идеи по его развитию. Поэтому и конкуренция происходит во всех сегментах. Все компании хотят иметь более прибыльный портфель брендов, поэтому в основном ориентируются на премиальный сегмент. Но для бизнеса неэффективно продавать только премиальные бренды. Портфель должен быть сбалансирован, в нем должны присутствовать марки не только премиального, но и экономичного сегмента. Это обеспечивает оптимальную загрузку производственных мощностей.
Мы заботимся не только о своей производственной эффективности, но и о желаниях потребителя. Если он придет в торговую точку и среди брендов нашей компании не найдет то, что ему подходит, то переключит внимание на продукцию конкурента. Ориентироваться не на потребителя, а на себя опасно для любого игрока на пивном рынке.
Санкт-Петербург
Рональд Лукассен родился 4 августа 1963 года.
Продолжительность работы в компании Heineken – более 20 лет в технических и планово-производственных сферах. До приезда в Россию работал в подразделениях Heineken в Чехии, Нидерландах, в странах Азиатско-Тихоокеанского региона (в том числе Новая Зе
ландия, Китай, Вьетнам).
Женат, имеет троих детей.
График Итоги 2012 года для игроков российского пивного рынка