Испанская группа «Алвиса» присутствует в Ставропольском крае с девяностых годов: под её управлением здесь находятся Ставропольский винно-коньячный завод (СВКЗ) и предприятие, которое до 2005 года называлось МЗМВиН (Минераловодский завод минеральных вод и напитков). Прежде на нём разливали минеральную воду «Артези», но проект оказался убыточным, и компания его закрыла, после чего предприятие простаивало и проходило процедуру санации. В 2006 году началась коренная реконструкция, хотя актив пребывал в таком состоянии, что собственник резонно говорит о новом строительстве, а не просто о модернизации. В 2007 году новый завод был запущен вновь, и теперь на нём идёт «сборочное» производство.
Вино, разливаемое из завезённого виноматериала, — вопрос для индустрии болезненный: в определённый момент такая продукция стала серьёзно бить ценой по местным производителям и импортёрам вина, изготовленного из «первички». Последние отчаянно отстаивали введение законодательства, которое бы разграничило продукт с привлекательной ценой и продукт, который считается более качественным. «Алвиса» не смущается выбранной схемой производства, аргументируя свой выбор тем, что использует преимущественно собственное сырьё, качество которого контролирует самостоятельно. Компания работает в массовом сегменте (стоимость одной бутылки вина ключевого бренда «Монастырская трапеза» в рознице составляет порядка ста рублей), в определённой степени конкурируя с производителями пива и слабоалкогольных напитков. Подобный сегмент всегда нуждается в некоем оправдании, но производитель уверенно настаивает на том, что основное достоинство — сырьё — позволяет держать высокую планку качества.
Минераловодская «газель» показывает стабильно сверхвысокие темпы прироста: более 100% в период с 2007 по 2011 годы. Для выбранного ею сегмента, низкомаржинального и высококонкурентного, это очень высокая планка. Предприятие изначально было нацелено на федеральную дистрибуцию и активное завоевание полок: сегодня вина этого завода представлены в 78 регионах страны. Основные склады торгового дома, поставляющего вино в розницу, как и центральный офис ГК, находятся в Москве. Генеральный директор «Алвиса Менеджмент» Елена Милюкова видит возможности роста не только в рынке, которому ещё далеко до европейский показателей потребления вина, но и в целеполагании внутри компании: здесь есть убеждение, что всегда существует возможность продать больше.
Алкоголизация убыточного актива
— Минераловодский завод виноградных вин выпускает продукцию в самом конкурентном, массовом, сегменте вин. Этот сегмент развивается сегодня достаточно медленно. Каковы показатели завода по итогам 2012 года, и соответствуют ли они плановым?
— 2012 год МЗВВ закончил в тройке лидеров по объёмным показателям среди отечественных производителей тихих виноградных вин с долей 6,8 процента. В стоимостном выражении эта доля составила 7,6 процента — это чистое первое место на рынке виноградных вин. Объём отгрузок вырос на 35 процентов в финансовых показателях (достигнув 1,7 миллиарда рублей) и на 23 процента в натуральных (2 515 тысяч дал). Годовой план был выполнен. Очень важен тот факт, что в 2012 году мы существенно увеличили мощности и продлили лицензию предприятия на пять лет. В последние годы в связи с высоким спросом приходится работать, что называется, с колёс — создать достаточный запас «под сезон продаж» категорически не удавалось, из-за дефицита продукции порой приходилось отказывать дистрибьюторам.
— Динамика обеспечивается ростом продаж всей линейки, или есть бренд-«локомотив»?
— Портфель предприятия представлен брендами столовых и сортовых вин «Монастырская трапеза» и Gusto Vino. Около 85 процентов продаж обеспечивает коллекция «Монастырская трапеза». В прошлом году был проведён редизайн упаковки, в результате продажи выросли. Редизайн Gusto планируется в 2013 году. К сожалению, нам не удалось обнаружить результаты исследований ритейл-аудита винного рынка всей территории страны, но, по нашим оценкам, бренд «Монастырская трапеза» является одним из лидеров продаж в России.
— Динамичное развитие всей группы в последние годы было связано в том числе и с модернизацией Минераловодского завода виноградных вин. Каков был объём вложений в это производство и как в связи с модернизацией менялась структура компании?
— Предприятие изначально находилось в корпоративной системе управления группы компаний «Алвиса» в РФ. Поэтому необходимости какой-то перестройки бизнес-процессов или специальных кадровых корректировок не было. Что касается оснащения завода, то он фактически был построен «с нуля», только стены и часть инфраструктуры старого МЗМВиН удалось использовать. Объём производственных инвестиций в МЗВВ с 2007 года можно оценить в 450 миллионов рублей. До 80 процентов капиталовложений связаны исключительно с увеличением производственных и складских мощностей, которые за эти годы выросли почти вчетверо и, начиная с 2013 года, позволяют производить 5,4 миллиона дал вина в год. Проведённая в 2011–2012 годах модернизация мощностей была осуществлена без остановки производства. Значительные средства были направлены и на выполнение предписаний государственных органов: известно, что в последние годы Росалкогольрегулирование существенно ужесточило требования к предприятиям алкогольной отрасли.
— Почему выбрана именно такая схема: завоз виноматериала и розлив вина в России? А нельзя завезти сюда готовое вино?
— Известно, что Испания обладает самыми крупными в мире площадями виноградников. Виноделие там — одна из базовых отраслей экономики, в которой аккумулированы национальные традиции, опыт, престиж, успехи от достигнутых результатов. Здесь, в России, у нас исторически сложились хорошие компетенции в производстве и были сделаны соответствующие инвестиции в их развитие. Таким образом, полный производственный цикл получился территориально разнесённым по разным странам. Следует отметить, что такая структура производственных активов отнюдь не уникальна: многие транснациональные производители — лидеры винного рынка тоже имеют производственные мощности по переработке винограда и по розливу вина в разных странах (и даже на других континентах). Сегодня мы работаем над расширением географии поставок виноматериалов: некоторые сорта винограда для сортового виноделия традиционно лучше развиты в Латинской Америке или ЮАР, откуда мы импортируем в Россию соответствующее сырьё.
Местного сырья на всех не хватает
— Как сегодня выстраивается производственная цепочка? Планируете ли вы ориентировать производство на местное сырьё?
— Первичного производства (выращивание винограда и брожения вина) на территории России у ГК «Алвиса» нет, этот блок расположен в Испании, в провинции Кастилья-Ла-Манча. Там размещены производственные площадки, составляющие производственно-сырьевую базу ГК «Алвиса». Таким образом, весь цикл производства — от сбора винограда до розлива вина в потребительскую тару — замкнут внутри компании. В этом смысле мы контролируем происхождение винограда, его первичную переработку, а значит, качество виноматериала не только «на входе» на МЗВВ, но и на всех этапах. Вообще говоря, мы бы и рады сократить «логистическое плечо», перейдя на производство вина из российского винограда, но, во-первых, в нашей стране всего около 42 тысяч гектаров плодоносящих виноградников, и весь урожай может обеспечить отечественное производство вин не более чем на 30–40 процентов. То есть на всех производителей вина, по определению, не хватит. Впрочем, никогда и не хватало — что до горбачёвских реформ, что после них. Во-вторых, в некоторых случаях попытки приобрести виноматериал у отечественных производителей оказываются, скажем прямо, не очень-то удачными: качество хромает.
— Но ведь многие южные виноделы стремятся к самостоятельному производству сырья.
— Не всегда и не все. Собственные виноградники — это отдельный бизнес. Совсем другой, к промышленному виноделию имеющий несколько отдалённое отношение. Мы думаем об этом, но пока это из области проектов, не перешедших в фазу реализации.
— Трудно было выводить на федеральный рынок новые бренды?
— Это непростая задача, на маркетинг и продвижение пришлось направить значительные инвестиции. В 2008 году мы вывели на рынок бренд «Монастырская трапеза», который сегодня является одним из лидеров винного рынка. Его прирост в 2012 году по отношению к 2009-му составил 5,5 раза в стоимостном выражении. При этом средства, вложенные в развитие бренда, далеко не всегда относят к инвестициям, хотя известно, что аппетиты всех звеньев товаропроводящей цепочки (и оптового, и розничного звена, а особенно — сетей) год от года, скажем мягко, не уменьшаются. Очевидно, что задача «расставиться на полках» требует от производителя, «раскручивающего» свой бренд, финансового ресурса, и порой весьма значительного.
— Вы продолжаете вкладывать в наращивание мощностей производства? Какие ещё планируются вложения?
— На сегодняшний день мы считаем, что существующие мощности позволяют нам удовлетворять существующий и прогнозируемый спрос на нашу продукцию. Однако есть проекты, связанные с диверсификацией винного производства. Речь идёт о том, что в категории «вино» существуют свободные сегменты и ниши, на которые есть спрос на рынке, уже выраженный или латентный. Например, ликёрные вина. Или качественные десертные. Или лёгкие ароматизированные. Фруктовые, наконец. Понятно, что принятие решения о начале того или иного нового винного проекта потребует вложений.
— Ставили ли вы цель задать предприятию такие высокие темпы роста, или этому способствовал выбирающийся из кризиса рынок?
— Роль внешних факторов — общей ситуации в экономике в целом и на конкретном рынке, — безусловно, велика. Но показатели роста более 70 процентов ежегодно достигнуты благодаря планомерной работе по выстраиванию системы дистрибуции, развитию брендов, точному позиционированию, неукоснительному контролю качества сырья и готовой продукции.
Догнать хотя бы СССР
— Сам по себе быстрый рост компании — это своего рода кризис для предприятия, даже на фоне активного потребления. Это требует в определённой степени сверхусилий. На сколько, по-вашему, вас ещё хватит?
— Высокие темпы определяют некую модель управления и распределения ресурсов, это правда. Нельзя во время кризиса, на фазе падения, управлять так же, как в стабильные периоды. Точно так же и для этапов бурного роста малопригодны методы и механизмы управления, дающие хороший результат в «мирный период». Это абсолютно разные управленческие парадигмы. Не забудем и о такой проблеме, как ресурс обеспеченности: финансировать рост в 30 процентов в год и более из собственной прибыли — немыслимо, так не бывает. Научиться планировать, быстро принимать решения, анализировать «на лету» и при необходимости вносить корректировки — вопрос навыка работы в специально созданной под такие задачи системе. Когда отлажена система и работа в этом режиме становится привычной, особых сверхусилий уже не требуется: они нужны на фазе перехода, но не тогда, когда быстрый рост превращается в норму.
— Трудно ли настроить людей на сверхинтенсивную работу?
— Если кого-то когда-то и пугают высокие планы прироста, то всегда можно найти особую форму доведения информации до персонала. Например, если поставить задачу, скажем, торговым представителям или мерчендайзерам в таком виде: «везде, где на полке стоят рядом четыре наших СКЮ (SKU, Stock Keeping Unit — стоковая единица хранения, или единица складского учёта. — «Эксперт ЮГ»), необходимо рядом поставить пятый», то 20-процентный прирост не покажется таким страшным, как можно бы было предположить.
— Нужно ли планировать замедление?
— К замедлению, как и к рывку, есть смысл готовиться заранее. Это же очевидно: «на всю оставшуюся жизнь» по плюс 30 процентов в год и более не будет никогда и ни у кого. Но, как правило, бо́льшую дестабилизацию в работу вносят не столько высокие темпы, сколько резкие изменения динамики.
— Как долго предприятие сможет ещё расти: позволит ли российский рынок сохранять высокие темпы?
— Объём потребления вина в нашей стране в последние годы (4–5 литров на человека в год тихого натурального виноградного, и до 7–8 литров, если считать ещё и игристые, специальные, фруктовые и т. п.) вырос относительно 90-х — начала 2000 годов, но всё же ещё как минимум раза в два уступает показателям времён СССР. Не говоря уже о сравнении с Южной Европой (40–50 литров) или даже с Германией или Англией (более 20 литров на человека). Дальнейший рост винного рынка поэтому вполне вероятен. Во всём мире он коррелирует с ростом благосостояния населения. Вот и в России он стал более или менее устойчивым начиная с середины первого десятилетия двухтысячных.
— Какие ограничения вы видите для продолжения роста — сырьё, законодательство, дистрибуция или объём потребления как такового?
— Кроме дефицита сырья в стране, о котором говорилось выше, есть и другие проблемы развития отрасли. Порой вызывает удивление позиция государства. То, что развитию виноградарства уделяется явно меньше внимания, чем оно того заслуживает, — это досадно, но хоть как-то объяснимо: в стране достаточно иных проблем, требующих государственного участия и господдержки. Понятно также, что антиалкогольная кампания решает не только заявленную задачу снижения алкоголизации населения, но и ряд других проблем. Фискальную, прежде всего. Иначе чем объяснить не только уже состоявшиеся и запланированные поднятия акцизов на алкоголь (акциз, как правило, определяют в пересчёте на литр спирта), но и рост сборов, как фактический, так и запланированный? Так, ставка акциза на крепкий алкоголь с 2009 по 2012 увеличилась на 57 процентов, а собрано акцизов с алкогольной продукции было в 2,2 раза больше, то есть рост составил 123 процента!
Или ещё один процесс, совпавший по времени с массированным антиалкогольным прессингом в СМИ. Аналитики подсчитали: с 2009 года в стране на 53 процента уменьшилось количество производителей коньяка и на 64 процента стало меньше винных заводов. Подчитано, что в 23 субъектах РФ теперь не производят коньяк (а до 2008 года производили), 22 региона лишились винных производств вообще. И отнюдь не только кризис тому причиной. Отраслевые эксперты полагают, что ключевая роль в этом процессе, уже называемом «административной консолидацией», принадлежит Росалкогольрегулированию. В 2011 году, в момент массового перелицензирования производителей, стало понятно, что к заводам теперь будут относиться без малейших поблажек, строжайшим образом оценивая даже абсолютно незначительные отклонения от когда-то прописанных требований и рекомендаций. Нет стопроцентного соответствия — нет лицензии, производство можно закрывать.
— Но известно, к примеру, что на Северном Кавказе ряд производств были закрыты именно вследствие их полного несоответствия каким-то даже минимальным стандартам качества. Может быть, действительно, в стране нет необходимости в таком количестве производителей?..
— Оно, конечно, может, и так… Но только некоторые региональные власти (справедливо!) считают, что работающий на территории завод — это не только рабочие места, но и развитие инфраструктуры, сопутствующих и смежных производств, налоги. А в случае с алкогольными производителями — ещё и те самые акцизы. Ведь 40 процентов от акцизных сборов остаются в бюджетах регионов-производителей. Иначе почему бы, скажем, губернатор Калининградской области, как сообщали СМИ, обращался лично к Дмитрию Медведеву с просьбой поспособствовать восстановлению лицензии (а это — возможность восстановить производственный процесс) одного из местных коньячных заводов? И такие примеры участия властей регионов в судьбе предприятий, как явствует из анализа прессы, не единичны.
Расти надо сразу по всей стране
— На Юге, как ни в каком другом макрорегионе страны, сильна конкуренция: здесь и собственное виноделие развито, и есть достаточно сильные дистрибьюторы с прочными связями в сетях и с мелкой розницей. Как вам работается в этой среде? По каким направлениям конкуренция ощущается особенно остро?
— Для нас очень ценны добрые, конструктивные отношения с коллегами-производителями, местными дистрибьюторами, поставщиками, краевыми и окружными службами и органами власти. Оба завода группы уже давно считаются производителями федерального масштаба. Суммарная доля продаж в СКФО и ЮФО по винам в нашем обороте составляет 12 процентов, по коньякам 10 процентов. То есть почти 9/10 нашей продукции продаётся в других федеральных округах. И успех в конкуренции «на полках» зависит не только и не столько от того, чья продукция находится рядом с твоей (очевидно, в разных регионах эта ситуация варьируется). Или от того, насколько ты «дружен» с дистрибьютором или сетью. А прежде всего от того, какой продукт ты сам предлагаешь потребителю и как ты его сам продвигаешь. Именно твои усилия — а не дистрибьюторов или сетей — являются решающими, ключевыми, определяющими в достижении результата.
— Как устроена логистика: вы пользуетесь собственным автопарком, привлекаете на подряд транспортные компании, или совмещаете обе схемы?
— Собственного автопарка у нас нет, да и не это для нас главное. Главное — два ключевых, определяющих принципа системы дистрибуции для всей территории России, согласно которым система должна быть: а) управляемая; б) контролируемая. Имеется в виду вот что: успешный результат какого-то региона должен быть не столько следствием счастливого стечения обстоятельств, сколько итогом осознанной работы по достижению цели. Сегодня наша продукция присутствует на полках магазинов в 78 субъектах Российской Федерации (во всех федеральных округах). Отгрузки продукции осуществляются 170 дистрибьюторам и дилерам из логистических центров в Ставропольском крае и Московской области. Система контролируемых продаж работает в 62 городах. Мы сотрудничаем со всеми федеральными торговыми сетями и с более чем 80 процентами региональных.
— Трудно ли эффективно контролировать качество продаж продукта в таком числе торговых точек?
— Естественно, в арсенале компании абсолютно все доступные инструменты трейд-маркетинга — и контроль выкладки, и специальные акции для каналов и конечных потребителей. Но, кроме ценовых преимуществ и «работы с полкой», мы активно занимаемся самим продуктом. Миссия компании на винном рынке формулируется так: создание лучшего продукта для самого главного для нас — массового потребителя. Скажем, в сегменте пакетированного вина мы — единственная отечественная компания, осуществляющая розлив вина в металлизированную упаковку Tetra Pak Prisma. То есть потребитель получает качественный продукт в премиальной упаковке по доступной для него цене.
— Насколько комфортна для вас политическая и инвестиционная среда в регионе?
— Ставропольский край — «домашний» для нашего производственного комплекса регион. Заводы ГК «Алвиса» входят в число крупнейших налогоплательщиков края: в 2012 году в бюджеты всех уровней было перечислено 2,2 миллиарда рублей, увеличение к 2011 году — 83 процента. За счёт акцизов (40 процентов от всех уплаченных СВКЗ и МЗВВ суммарно) бюджет Ставропольского края пополнился на 521,8 миллиона рублей. Что составляет, согласно расчётам по опубликованным в СМИ данным, 28 процентов от общего пополнения бюджета Ставрополья за счёт всех акцизов. Кроме того, в краевой и местный бюджеты от СВКЗ и МЗВВ суммарно поступило 273,3 миллиона рублей налоговых платежей. Так что у нас нет проблем во взаимоотношениях с краем: здесь мы можем эффективно работать.
— У компании есть ещё один актив — Ставропольский винно-коньячный завод. Как эти два предприятия сосуществуют, как разделяются их функции?
— Оба предприятия — неотъемлемая часть производственного комплекса группы компаний «Алвиса» в РФ. На СВКЗ выпускаются вермут (бренд Delasy) и коньяки (бренды «Старейшина», «Золотая выдержка», «Барклай де Толли»). Так что никакого, скажем, дублирования нет и быть не может. A функции достаточно очевидным образом разведены.
— Какими темпами развивается этот завод?
— По итогам 2012 года СВКЗ — второй производитель коньяка в РФ с долей 11 процентов в объёмных показателях. То есть, грубо говоря, из каждых 10 покупаемых отечественных бутылок коньяка одна бутылка — нашего производства. Бренды «Старейшина» и «Золотая выдержка» входят в пятёрку самых популярных в России. Вермут Delasy лидирует среди отечественных вермутов и находится в состоянии прямой конкуренции с мировыми лидерами Cinzano и Martini. За год объём отгрузок коньяка с СВКЗ вырос на 40 процентов в финансовых показателях. Отгрузки вермутов потребителям приросли на 67 процентов. Общая выручка завода составила 6,2 миллиарда рублей. Хотя для нас это уже вроде бы и не достижение: в 2011 году по отношению к 2010 по коньякам и вермутам суммарная выручка СВКЗ выросла на 69 процентов, а в 2010 по отношению к предыдущему — на 68 процентов.
— Планируете ли вы в будущем покупку новых активов? Какого рода предприятия вас могут заинтересовать?
— В группе компаний «Алвиса» существует орган стратегического планирования — Наблюдательный совет, который возглавляет Ильхам Рагимов, юрист международного уровня, авторитетный специалист по инвестициям и стратегическому развитию. На сегодня в разработке действительно находятся несколько проектов, реализация которых предусмотрена нашей стратегией. Пока несколько преждевременно озвучивать суть и содержание этих проектов, можно лишь сказать, что мы всерьёз заинтересованы в диверсификации сырьевой базы для коньячного и винодельческого производств. Активы, о приобретении и развитии которых можно бы было говорить в дальнейшем, расположены как в странах ЕС и бывшего СССР, так и, естественно, в России.