Основанное в 1979 году ОАО «НПП КП “Квант”» прошло путь от структуры мощнейшей госкорпорации до «советского наследия» со всеми характерными чертами этого жанра. Опустевшие цеха, невыплаченные зарплаты, для выживания — производство кондитерских изделий и кухонных комбайнов. Многие в подобной ситуации не выжили: либо закрылись, либо окончательно перевели производство на «мирные рельсы». Но в начале нулевых «Квант» сделал мощный рывок, приняв волевое решение сохранить высокотехнологичное производство. Решение было именно что волевым: внешняя конъюнктура не способствовала динамичному росту. Госзаказы от корпорации «Роскосмос» не давали простора для развития, поэтому пришлось почти с нуля создавать новую продукцию и искать рынки сбыта.
На сегодняшний день предприятие достигло уже 30-процентной доли альтернативных госзаказу товаров в структуре прибыли. Благодаря собственным разработкам и сотрудничеству с крупнейшим южным вузом, ЮФУ, «Квант» начал производить светодиодные светильники и приборы наземной навигации ГЛОНАСС. Как говорит генеральный директор компании Вячеслав Мотин, в перспективе — увеличение этой доли до 50%. При этом разработки в области космического приборостроения тоже развиваются не по шаблону: «Квант» уже сегодня тестирует уникальные приборы ориентации по солнцу, срок бессменной эксплуатации которых достигает 15 лет. Грамотная диверсификация производства, развитие собственного торгового подразделения, сотрудничество с университетом и собственные вложения в НИОКР — это образцово-показательная схема развития и внедрения инноваций.
Однако в последние два с лишним года «Квант» вынужден работать под тяжёлым давлением извне: против руководителя предприятия и некоторых его подразделений возбуждены уголовные дела. Вокруг завода сложился крайне негативный информационный фон, так как сообщения о новых делах подхватываются прессой, а вот попыток получить комментарий от руководства завода почти не предпринимается. Вячеслав Мотин рассказал, что последние события связаны с рейдерской атакой, причём уже не первой в истории «Кванта». После кратковременной потери динамики роста, возникшей в связи с атакой на предприятие, компания вновь ждёт развития — на 2013 год запланирован рост выручки на 15 процентов.
Выход на «гражданку»
— Согласно отчётности вашей компании, за период с 2000 года вы выросли примерно в шесть раз. Каковы источники столь динамичного развития?
— Эту цифру необходимо корректировать с учётом инфляции: примерно на 20 процентов такой рост определяется ростом цен. Но существенный прорыв начался в 2000 году: в это время мы вышли из страшных для завода девяностых, когда люди по пять-шесть месяцев не получали зарплату, когда мы занимались выпуском игрушек и кухонных комбайнов вместо космического приборостроения. Тогда мы поняли, что экономическое развитие предприятия должно быть связано с возможностью создавать инновационные продукты и осваивать их производство. То есть с созданием своей научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы, которая бы позволяла выпускать собственные изделия. Это процесс очень непростой, и мы отчаянно ворвались в эту работу. Создали на предприятии научно-технический центр, в котором объединили конструкторов, технологов, все наши научно-исследовательские направления, благодаря чему удалось заключить ряд договоров на производство нового поколения приборов ориентации космического аппарата статического типа.
— Был ли в то время спрос на такие приборы, или вы его формировали?
— Спрос был. До сих пор порядка 90 процентов используемых приборов ориентации — с электромеханическим приводом. Но они не очень долговечны, а сегодня ставится задача довести срок действия приборов не менее чем до 15 лет. Электродвигатель столько работать не может, поэтому необходимы были другие решения. Мы начали восстановление производства с самого сложного, хотя могли бы просто модернизировать свои приборы, уменьшить вес и выдать их за новые. Предприятие взялось за работу, которая, честно говоря, на тот момент была нам не по силам. Но, тем не менее, быть может, благодаря дерзости, у нас получилось. Наш прибор ориентации по солнцу уже проходит испытания в аппарате на орбите.
— А могли бы вы привести примеры тех продуктов, на которых предприятие всё-таки выросло, назвать те решения, которые вышли в серийное производство и продаются?
— На космическом аппарате ГЛОНАСС работают прибор ориентации по Земле и прибор ориентации по Солнцу, которые мы разработали. Но это приборы ещё старого образца, с электромеханическим приводом. Есть такие космические аппараты, как «Лиана», «Ресурс ДК», работающие в интересах науки, на них тоже установлены наши приборы.
Вторая составляющая такого роста заключается в том, что, помимо космического приборостроения, мы начали заниматься инновационными продуктами массового спроса. Ведь гособоронзаказ — это немного капризная дама: есть деньги у государства — оно заказывает, нет денег — не заказывает. Поэтому предприятию необходимо на что-то опереться. К примеру, в какой-то момент была ситуация, когда спутник ГЛОНАСС упал в океан, и долгое время проводилось изучение причин технических неполадок. И в этот период, примерно в течение года, у нас вообще ничего не закупалось для спутниковой навигации. Мы решили, что нам надо заниматься направлениями потребительского рынка, которые бы выручали нас в такие периоды. Начали осваивать направление светодиодной техники, стали создавать светильники, и сегодня имеем порядка 15–20 наименований светодиодной техники.
— На чьи потребности она ориентирована?
— Это светодиодные приборы уличного, офисного, промышленного освещения. Второе гражданское направление — наземные приборы спутниковой навигации: тахометры, определяющие координаты, скорость движения объекта, направление и так далее. Сегодня мы делаем прибор ЭРА ГЛОНАСС, который, согласно постановлению правительства, должен быть установлен на все ведомственные автомобили, с тем чтобы сообщать об аварийном состоянии, координаты объекта. Аппаратура наземной спутниковой навигации — это перспективное направление, мы даже создали Центр космических услуг, который даёт нам возможность этим оборудованием торговать. Мы можем и продавать, и обслуживать: у нас большой сервер, который позволит обслуживать пять тысяч объектов.
— Как в итоге выглядит структура бизнеса на сегодняшний день?
— Примерно 60–70 процентов — это космическое приборостроение. Порядка 10–20 процентов — инструментальная оснастка, пресс-формы, кондукторы, инструментальные приспособления, которые необходимы для создания новых производств. И ещё около 20 процентов приходится на светодиодную технику и спутниковую наземную навигацию.
— Какова тактика вывода этих продуктов на рынок? У вас есть навыки работы с массовым спросом?
— Чтобы заниматься торговлей, мы создали торговый дом «Квант Плюс», изучили рынок светодиодных приборов, и по каждой разновидности продукции составили характеристики, в том числе и сравнительные с теми образцами, которые есть на рынке. Мы планируем работать на опережение в параметре «цена-качество». Во-первых, мы производители и можем гибче регулировать цену. Во-вторых, наши сотрудники в конструкторском бюро пытаются добиться минимально возможного потребления энергии. Целевой показатель — 40 Вт при продолжительности работы порядка 10 лет. Такой светильник не требует никакого обслуживания, и это снижает затраты на его эксплуатацию. Мы имеем возможность снижать собственную прибыль с продаж приборов, оставаясь на рынке и в это же время создавая новый продукт. Как у производителей у нас большие возможности для манёвра.
— А кто основные конкуренты — местные или зарубежные производители?
— Отечественные, ещё немецкие. К сожалению, на этом рынке велика доля импорта, российское производство светодиодов развито слабо.
— Как вы ищете рынки сбыта для светодиодов и навигационных приборов? Ориентируетесь на госзаказ?
— Я всё время уговариваю наших областных руководителей сделать региональный заказ — для начала. Может, это выглядит немного местечково, но всё же в Ростове и Новочеркасске производятся достаточно приличные светодиодные светильники, и это можно было бы использовать.
Затяжная атака
— Как выглядит структура собственности предприятия, кто его основной владелец?
— Мы — открытое акционерное общество, 30-процентный пакет акций у ОАО «Информационные спутниковые системы» — это корпорация, в которую мы входим, и 100 процентов акций которой принадлежат государству. Но мы госкомпанией не являемся. 67 процентов собственников — это частные лица, и порядка трёх процентов — «мёртвые души»: владельцы или умерли, или уехали за границу. Мы пока не знаем, что делать с этой частью пакета.
— Долгое время вокруг предприятия наблюдается крайне негативный информационный фон, связанный, как можно выяснить из годового отчёта за 2011 год, с корпоративным конфликтом. На какой он сейчас стадии?
— Это не корпоративный конфликт, а попытка рейдерского захвата компании. Это обычное дело в России: как только предприятие начинает идти в гору, оно обязательно подвергнется нападению. В 2003 году был серьёзный наезд — мы тогда устояли. Мы и сейчас устоим, но они же не дают работать: на сегодняшний день против «Кванта» возбуждено девять уголовных дел. Причём три из них — по неоповещению о проведении то собрания, то заседания совета директоров. На меня лично заведено уголовное дело. У нас с сыном контрольный пакет акций — подозревали, что я якобы похитил у предприятия в 2010 году 161 миллион рублей, то есть сам у себя — непонятно, правда, деньгами или имуществом. Потом цифру изменили на 82 миллиона. Но пока ни одного обвинения в хищении нет. И не будет, потому что это абсурд.
— Кто инициировал эти процессы? Как вообще к вам подступились?
— Инициатором стал Виктор Гергерт, который раньше работал у меня первым заместителем. Его нашли заказчики захвата. Они увидели, что «крыши» у предприятия нет, а дела идут великолепно — мы поддерживаем уровень хорошей европейской промышленной компании. Мы ведь четыре года подряд занимали первое место по инновационному развитию в области. И, главное, у нас есть земля. Она была выделена под развитие предприятия. Мы на ней сделали инженерные коммуникации, пригласили строителей и предложили построить дома. В период кризиса мы смогли открыть музей космонавтики, детско-юношеский клуб, центр космических услуг, тренажёрный зал для детей, учебный центр и так далее.
В своё время, в 2003 году, когда был первый наезд рейдеров, его инициаторы пытались скупить акции компании. В ответ мы тоже самоорганизовались и консолидировали акции у себя. И, поскольку акционеров было очень много, Гергерт убедил меня создать ООО без права выхода оттуда. Мы объединили денежные доли, под которыми были акции предприятия. Гергерт объединял временно, с согласия акционеров, эти денежные доли, пока шёл захват. Его доля в ООО в результате увеличилась с 0,38 процента в уставном капитале до 21 процента. Потом я на какое-то время совсем забыл об этом объединении пакетов. А когда настало время возвращать денежные доли, Гергерт сначала сказал «Я подумаю», а потом написал заявление об увольнении. Я долго пытался его уговорить не делать этого, но так ничего и не добился. Потом, спустя несколько лет, в начале ноября 2010 года, Гергерт пришёл ко мне и сказал: «Я считаю, что на мои акции вы должны отдать мне научно-образовательный комплекс, кое-что на базе отдыха и кое-что из оборудования». Я ответил, что он акционер, поэтому имеет право продать свои акции, но имущественного выделения быть не может. Я предложил ему сформулировать то, что он хочет, в виде заявления в совет директоров. Он выдвинул ультиматум, объявив, что даёт мне три дня, да ещё и предупредил, что если я не решу этот вопрос, то будет хуже, чем в 2003 году. Я растерялся в первый раз в жизни, хотя меня в 2003 году и грозились застрелить. Потому что это говорил человек, с которым я проработал много лет, для которого много сделал. Я уверен, что его просто нашли и используют.
И 17 ноября 2010 года появляется первое заявление в милицию о том, что на предприятии якобы осуществляется обналичка денежных средств. Сюда пришли с обыском, выемками, но, естественно, ничего не нашли. Дальше — новое заявление: «На предприятии Мотин продаёт оборудование, а деньги в карман кладёт». Снова обыски, и снова — ничего. И начались игры с долями. Затем мы приняли решение продать часть акций ООО «Квант Союз», в котором объединяли наши доли. Это было сделано, чтобы получить средства для развития. Гергерта об этом предупредили, но не заказным письмом, как это было написано в уставе. Мы, к сожалению, всегда так делали: оповещали по телефону или устно, потому что все акционеры работали в одной компании, не было никогда претензий. Он на собрание не пришёл, мы провели его, акции продали. И после этого он начинает судебные процессы. Более 30 исков, свыше 130 заседаний судов, все по одному поводу — почему продали акции без его ведома. Все суды, вплоть до Высшего арбитражного, вынесли решение о том, что всё было сделано в рамках закона.
— У вас в годовом отчёте написано, что вы намереваетесь переходить к «активным наступательным действиям». Что под этим подразумевается?
— У нас есть столько заключений независимых экспертных организаций, что мы готовимся предъявлять встречные иски. Как минимум — на возмещение ущерба в размере 47 миллионов рублей. Это реальная цифра, подсчитанная специальной организацией: десятки людей вызывали на допросы, отвлекали от работы. Мы в 2012 году впервые за всю историю нашего коллектива снизили объёмы производства на 15–16 процентов. Не дают работать. У нас хорошая команда юристов, мы обязательно ответим.
Шанс на обязательное развитие
— Тем не менее, за время этих боевых действий вы сделали проект с ЮФУ. А что ещё было сделано?
— Построили научно-образовательный комплекс. Это центр, в котором мы будем готовить кадры для себя. Там находится детско-юношеский клуб «Галактика», туда, например, приезжают космонавты, выступают с лекциями. Потом ребят, прошедших обучение в нашем центре, мы направляем либо в вузы, либо к себе в учебный центр, и они смогут работать у нас по нужным нам профессиям. Находим детей в школах, вешаем объявления, встречаемся с учителями. Например, отучившись у нас на станочника и отработав год, можно поехать по нашему направлению учиться в Петербург или в Москву, в МГТУ имени Баумана, в ЮФУ. Мы платим стипендию за обучение. Это штучная работа, но нам и не требуются сотни людей, у нас на предприятии работает всего 500 человек.
— У вас были интересные проекты с зарубежными партнёрами. Могли бы вы рассказать, в чём конкретно состояло сотрудничество и к каким результатам оно привело?
— Мы очень плотно работали с французской фирмой «Содерн», намереваясь совместно производить приборы ориентации по Солнцу. Но параллельно мы создавали собственный аппарат, который оказался не хуже. Это сотрудничество могло оказаться выгодным: у нас есть специалисты по оптике очень высокого класса, а французы хорошо делают электронику, особенно фотоприёмные устройства. Мы планировали, что они будут производить электронику и программное обеспечение вновь создаваемых приборов ориентации, а мы бы занимались оптикой, собирали, продавали — и делились прибылью. Но у нас не состоялся полноценный контакт, поскольку сама эта фирма стала проигрывать в конкуренции на международном рынке. И, кроме того, фотоприёмные устройства, о которых мы вели речь, подпадают под определённые ограничения, налагаемые на аппаратуру, поставляемую из-за рубежа. В связи с тем, что мы делаем приборы двойного назначения, используемые и в гражданских целях, и на военной технике, мы вынуждены производить их на отечественной базе. Это, к сожалению, не позволяет пока делать их конкурентоспособными на международных рынках.
— На недавней встрече с губернатором вы сказали, что инновационному сообществу нужны горизонтальные связи и что вы придумали некий формат для общения. В Ростовской области есть проблема: хотя здесь существует большой инновационный потенциал, всегда возникало ощущение, что партнёрств, которые порождают большие проекты, очень мало. Так кто же будет запускать процесс образования инновационной среды?
— Как вице-президент ассоциации «Высокие технологии» я свою роль вижу в том, чтобы преодолевать существующую инертность сообщества, научного и делового. Мы часто слышим о том, что у нас в научно-образовательных учреждениях есть много наработок, но так как они не реализуются, их авторы уезжают в другие университеты, за рубеж. Я предлагаю в рамках инженерной академии и ассоциации «Высокие технологии» провести добровольную инвентаризацию всех научных достижений, которые накоплены в наших научно-образовательных комплексах. Это позволит понять, что мы вообще имеем в потенциале. Затем это будет оформлено в виде конкретных предложений для ростовской промышленности, обладающей определёнными технологическими возможностями. После этого мы планируем лоббировать проект в правительстве области, чтобы получить административную и финансовую поддержку.
— Чем, по вашему, может поддержать инновационный процесс региональная администрация?
— Областная власть может помогать как финансово, субсидируя кредитные ставки, так и административно. К примеру, наш продукт, тахограф, — это товар, который вполне можно было бы использовать в пределах области, чтобы он имел преимущественное положение на этом рынке, и это элементарно можно было бы обеспечить законным путём. Продукция многих федеральных поставщиков на самом деле гораздо хуже, чем наша.
— А навигационное оборудование имеет шанс завоевать отечественный и западный рынок? В некоторых странах Африки, в Бразилии активно популяризуется спутниковая система ГЛОНАСС.
— Да, в этом направлении мы работаем с ЮФУ, организуем серийное производство тахографов. Речь идёт не просто о спутниковой навигации, когда спутник отслеживает объект только в пределах своей зоны действия. Мы работаем над проектом, в рамках которого будем производить приборы и инерциальной навигации: если объект заедет в туннель или в железобетонный гараж, то для спутника он невидим, а мы используем элементы, которые позволяют до полной остановки двигателя определять его координаты. Там есть также элементы тахографии, по которым мы можем определять состояние здоровья водителя и идентифицировать его с объектом — то есть посторонний человек не сможет сесть за руль. Вот эта аппаратура конкурентоспособна, с нею можно выходить на международный рынок. Она получена в результате совместной работы с ЮФУ.
— Опыт сотрудничества с ЮФУ на самом деле не только дал вам возможности, но и предъявил высокие требования. Вы же не просто получили федеральные деньги, вы были обязаны участвовать в нём такой же долей. Это для вас выгодно?
— Для нас это выгодно с точки зрения развития. Если бы не этот проект, мы, быть может, не потратили выделенные средства на эту разработку. А так нам некуда было деваться: пришлось расти. Конечно, это непросто. У нас сейчас будет новый проект по производству аппаратуры для кардиологического мониторинга, совершенно новое направление. Там даётся 60 миллионов на три года, и столько же мы должны вложить в развитие производства. Мы в любом случае должны вкладывать больше для того, чтобы развиваться и конкурировать. Это такое обязательное инновационное развитие, которое позволяет двигаться вперёд.