В российской практике решения крупных федеральных холдингов размещать свои штаб-квартиры в регионах обычно носят политический характер. Случай с сетью АЗС «Газпром», которая управляется из Ростова-на-Дону, похоже, является примечательным исключением — на первом плане здесь явно находятся экономические соображения, а также такое значимое обстоятельство, как наличие профессиональной региональной команды.
Чтобы понять, почему именно Ростов-на-Дону стал центром федеральной сети заправок «Газпрома», нужно вернуться в 2006 год, когда одна из газпромовских структур — ОАО «Газэнергосеть» — приобрела одну из крупнейших в ЮФО сетей АЗС, компанию «Инвестпром», входившую в ростовский концерн «Стелла». Стоимость покупки «Инвестпрома» оценивалась в 100 млн долларов — на тот момент это была крупнейшая сделка за всю историю донского бизнеса. В качестве базы для экспансии «Газпром» получил не только материальные активы, три нефтебазы и 25 АЗС в Ростовской области и Краснодарском крае, но и команду управленцев во главе с Алексеем Фроловым, который теперь стал развивать на юге России сеть АЗС «Газпром».
Вскоре после этого началась активная федеральная экспансия сети — в настоящий момент под управлением образованного в 2010 году ТД «Альфа-Трейд» находится порядка 480 современных автозаправочных комплексов в 24 регионах России. Всего за три года выручка компании выросла почти в 13 раз, что позволило ей вплотную подобраться к первой тройке крупнейших предприятий ЮФО и внести заметный вклад в увеличение доли ТЭК в совокупной выручке «высшей лиги» южного бизнеса. В ближайшие годы быстрый рост, скорее всего, продолжится, хотя, по словам Алексея Фролова, главный акцент теперь будет делаться не на скорости экстенсивного развития сети, а на увеличении операционной эффективности. Именно здесь заложены резервы для дальнейшего наращивания финансовых показателей «Альфа-Трейда».
Стратегия экспансии
— Ваша компания ворвалась в первую пятёрку крупнейших предприятий ЮФО за очень короткое время. Какими факторами был обусловлен столь стремительный рост? Прогнозируете ли вы сохранение такой же динамики и дальше?
— Основной драйвер роста выручки — бурное развитие нашей розничной сети. Мы и сейчас сохраняем высокие темпы роста выручки, открывая больше ста АЗС в год. Конечно, с каждым годом становится труднее выбирать объекты для приобретения и места для нового строительства, но мы активно используем новые приёмы увеличения операционной эффективности.
— Каковы были основные аргументы руководства «Газпрома» при принятии решения о размещении управляющей компании собственной сети АЗС именно в Ростове-на-Дону?
— Первые активы, которые были приобретены в 2006 году «дочкой» «Газпрома», компанией «Газпром газэнергосеть», располагались в Ростовской области и в Краснодарском крае. Управляющая компания также расположилась на Юге — большинство менеджеров пришли из компании, управляющей ранее приобретёнными активами. Менеджменту удалось действовать очень эффективно, что убедило собственника продолжить развитие, не меняя команды.
— Как вы оцениваете эффект от этого решения для экономики Ростовской области?
— Безусловно, это большой плюс для любого субъекта федерации — иметь на своей территории компанию федерального масштаба. Только в 2012 году мы заплатили более миллиарда рублей налоговых отчислений, из которых свыше 60 миллионов уплачены в региональный бюджет Ростовской области. Кроме этого, 15 процентов от общего количества наших АЗС расположены в Ростовской области — это около тысячи рабочих мест в экономике Дона. Многие рабочие места, созданные нашей компанией, требуют очень высокой квалификации — за них конкурируют между собой соискатели со всей России.
— Какие задачи по наращиванию финансовых показателей и расширению сети АЗС компания ставит на ближайшие годы?
— Сегодня мы переносим акценты с экстенсивного развития на увеличение операционной эффективности действующей сети. Здесь существует огромный потенциал для развития. Во-первых, это внутренняя структура доходов: в Европе доходы от реализации сопутствующих товаров на АЗС часто превышают доходы от реализации собственно топлива. Это заставляет нас предлагать новые сервисы, расширять ассортимент товаров, экспериментировать с форматами торговых залов — мы точно знаем, что в этом направлении нам есть куда расти. Во-вторых, это оптимизация расходов. Здесь также скрыты огромные возможности. Например, наша компания является одним из пионеров на рынке автоматических заправочных станций, которые функционируют без постоянного обслуживающего персонала — сейчас у нас крупнейшая в России сеть таких АЗС. Весь процесс заправки автомобиля, включая плату за топливо, производится покупателем самостоятельно, без участия человека со стороны заправочной станции. Это своего рода заправка-робот. На таких заправочных станциях мы держим цены, которые существенно ниже цен на наших «традиционных» станциях. В качестве премии за пользование новыми технологиями наш покупатель получает существенно более низкую цену: в отдельных случаях разница цен на таких заправках по сравнению с нашими традиционными станциями достигает полутора рублей за литр топлива. Но за счёт экономии на фонде оплаты труда и прочих расходах экономическая эффективность таких станций выше.
Региональные приоритеты
— Какие объективные ограничения дальнейшего быстрого роста сети существуют в данный момент?
— Всё, что нас сдерживает сегодня, — это ограниченность количества интересных объектов для приобретения и мест для строительства новых станций в традиционных для нас регионах присутствия. Выход в новый регион — очень ответственный шаг, такие решения мы всегда принимаем, опираясь на результаты большой работы по изучению новых рынков. Сегодня у нас — как, впрочем, и всегда — существуют смелые планы развития, но мы обычно не озвучиваем такие планы до начала их реализации.
— Как принимаются решения по вхождению в тот или иной регион? Насколько значимым фактором при этом является уровень проникновения других федеральных сетей АЗС?
— Уровень проникновения федеральных сетей является одним из факторов, но, пожалуй, не самым важным. Мы много внимания уделяем сплошному покрытию федеральных трасс своей сетью, поскольку это в полной мере соответствует интересам наших корпоративных клиентов и ведёт к росту реализации не только в новом регионе, но и в уже имеющихся. Такая стратегия также укрепляет отношения с клиентами-физическими лицами, поскольку минимизирует риски их перехода к нашим конкурентам. Конечно, не менее важным является и уровень развития промышленности и торговли в новом регионе, его нахождение в цепи основных федеральных транспортных потоков.
— Какую долю розничного рынка моторного топлива в регионах присутствия в настоящее время занимают АЗС «Газпром»?
— Мы оцениваем свою долю рынка в регионах присутствия в среднем в 25–30 процентов. В отдельных регионах этот показатель доходит до 40 процентов. Динамика значительно меняется от региона к региону. В одних случаях быстрый рост обусловлен недавним приобретением новой сети, в других же существенно меньшие показатели имеют для нас огромную ценность, поскольку мы добиваемся их за счёт увеличения эффективности уже имеющихся станций. Эти показатели неинтересно изучать сами по себе, в отрыве от причин, их обуславливающих.
— В каких регионах компания сейчас ведёт наиболее активную экспансию?
— Сегодня наша сеть в России насчитывает уже свыше 480 заправочных станций. У нас очень прочные позиции на юге России, поэтому программа экстенсивного развития затрагивает этот регион в наименьшей степени. Экстенсивно мы по-прежнему растём в центральной России, постепенно продвигаясь на запад и на восток от центра. В прошлом году мы зашли в Самарскую область, не так давно пришли в Смоленскую область, также развиваем свои активы в Башкортостане, Оренбургской области, Удмуртии.
— Планируется ли развитие сети в республиках Северного Кавказа, традиционно относящихся к сфере влияния «Роснефти»?
— Мы активно работаем в этом направлении. Например, сеть АЗС «Газпром» в Северной Осетии уже является в республике безусловным лидером по объёмам реализуемого топлива, оставив далеко позади, по нашим оценкам, упомянутую вами компанию.
— Какие перспективы на юге России вы видите в сфере развития сети газовых АЗС?
— Мы внимательно следим за усилиями правительства страны в области продвижения газовых заправочных проектов. Сегодня определённые надежды возлагаются на метановые заправки, которые ещё предстоит построить в большом количестве; важно создать спрос на этот продукт через массовое переоборудование автомобилей. Более популярные пропан-бутановые заправочные станции переживают сегодня не лучшие времена — спрос на этот продукт заметно ослаб в процессе реализации государственной программы утилизации старых автомобилей, многие из которых использовали как раз этот вид топлива. В целом я смотрю на этот рынок осторожно, не советую принимать быстрых решений сегодня: ключевое значение в этой сфере играет позиция правительства и его действия. Какими будут эти действия, нам ещё предстоит увидеть.
От насыщения — к консолидации
— Как вы оцениваете уровень насыщенности розничного рынка топлива на юге России современными автозаправочными комплексами? Можно ли утверждать, что быстрый рост сети АЗС «Газпром» — это показатель того, что степень проникновения современного формата топливной розницы ещё сравнительно невелика?
— Я считаю, что рынок насыщен, но не консолидирован. Доля ВИНКов будет увеличиваться ещё какое-то время, в основном за счёт поглощения небольших игроков. Однако нужно смотреть вперёд: уже в обозримом будущем основная борьба развернётся за качественные показатели — новые сервисы, эффективность логистики, долгосрочные топливные контракты с фиксированной формулой цены, новые технологические решения. По каждому из этих направлений мы уже сделали упреждающие шаги, и наша стратегическая задача — сохранить это преимущество в будущем, когда развернётся настоящая борьба за эффективность.
— Какие инструменты борьбы за клиента в рознице, помимо ценовых, сегодня использует ваша сеть? Какое значение имеют при этом программы лояльности для клиентов?
— Я уже говорил, что мы активно работаем в направлении улучшения сервиса на наших АЗС — вводим новые услуги, расширяем ассортимент товаров. Сегодня на многих АЗС можно, помимо заправки топливом, пообедать, приобрести товары в дорогу, принять душ, вашему автомобилю бесплатно проверят давление в шинах и протрут стекла. Вы правильно обратили внимание на программу лояльности: наша сеть АЗС — одна из немногих крупных сетей, сохранивших у себя накопительную дисконтную программу. Владельцы наших карт получают скидку на топливо сразу в момент заправки, тогда как большинство других крупных сетей предоставляют своим покупателям безликие бонусы вместо скидки на топливо. Мы внимательно изучили плюсы и минусы нашего подхода и приняли решение пока воздержаться от перехода на бонусную программу лояльности, считая наши правила игры более честными по отношению к покупателю и понятными ему.
— В какой степени в ценовой политике на юге России вы зависите от перерабатывающих мощностей «Газпромнефти», которые расположены довольно далеко от нашего региона?
— «Газпромнефть» — одна из «дочек» ОАО «Газпром», которая развивает свою сеть АЗС. К заправкам «Газпром» эта компания отношения сегодня не имеет, а у ОАО «Газпром» есть ряд нефтеперерабатывающих заводов, не являющихся собственностью ОАО «Газпромнефть». Например, в ЮФО расположены предприятие «Газпром добыча Астрахань» и крупный Астраханский газоперерабатывающий завод, производящий в том числе автомобильные бензины и дизельное топливо. Наша компания реализует через свои АЗС значительную долю продукции этого предприятия. Кроме этого, мы закупаем топливо на других заводах «Газпрома» — Сургутском и Салаватском. С точки зрения логистики, такое расположение удобно, наши перерабатывающие мощности расположены не менее выгодно, чем предприятия «ЛУКОЙЛа» и «Роснефти».
График При сохранении темпов роста выручка компании в следующем году может приблизиться к 100 млрд рублей