В общественном сознании понятие инноваций тесно связано с техническими университетами. В силу своей специфики они больше подходят для выращивания технологических бизнесов, чем гуманитарные вузы. По мнению директора Северо-Западного института управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Владимира Шамахова, подобные представления далеки от истины. О развитии инновационной составляющей в университете гуманитарного профиля и о том, как внедрение инноваций в образовательный процесс помогает зарабатывать, он рассказал журналу «Эксперт Северо-Запад».
– С тем, как инновационная составляющая развивается в технических вузах, более-менее понятно. При них создаются бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий, запускают новые технологические бизнесы. Что в этом отношении могут предложить гуманитарные вузы?
– Говорить, что инновации более применимы к техническим вузам, не совсем правильно. Инновации – это новые подходы к развитию, а не какие-то конкретные технические изобретения. И с этой точки зрения инновации в гуманитарных вузах не просто возможны, а остро необходимы. Более того, я считаю, что инновации должны быть стилем функционирования университета, а также его отдельных сотрудников. Важно, чтобы каждый из них имел желание и мотивацию для постоянного поиска новых путей развития и повышения качества.
Качество – это то, ради чего делается любая инновация. Иначе все они сводятся к простым улучшениям. Такое понимание как раз и лежит в основе стратегии развития нашего университета. Мы давно исповедуем у себя систему менеджмента качества, которая состоит в постоянном улучшении качественных показателей его деятельности. При этом достижение этих целей регулярно оценивается, исходя из целого комплекса параметров и критериев.
– Как это работает на практике?
– Чтобы воплотить в жизнь такой подход, мы переходим на проектные методы в управлении и научно-исследовательской деятельности. Прежде всего это переход на проектные методы в образовании. Сквозной медианой образовательного процесса становится проект, который имеет очерченный вектор движения, определенные параметры и оцениваемый результат. Таким образом, студенты у нас не просто изучают отдельные предметы и дисциплины в ходе лекций и семинаров, но также принимают участие в практической деятельности, связанной с их проектом, и занимаются самообразованием. Тем самым образовательный процесс «упаковывается» в целостный проект, конечной целью которого является подготовка дипломной работы.
Кроме того, мы перешли к проектному подходу в управлении вузом. Это одновременно слабо исследованная и при этом сложная ниша. Все вузы на сегодняшний день предоставляют образовательные услуги как за частные деньги, так и за государственный счет, но соотнести эти цели друг с другом довольно сложно, так как отличаются заказчики. Это меняет все целеполагание. Однако многие вузы не обращают внимания на произошедшие изменения, управляя традиционными методами. Они подходили для ситуации, когда бюджетирование шло только от государства, но сейчас уже не работает.
В связи с этим мы внедряем у себя модель предпринимательского вуза. Бюджетная составляющая у нас всего 15%, а 85% консолидированного бюджета мы зарабатываем платными услугами – образовательными, научными, консалтинговыми. В этом процессе участвуют наши сотрудники, а также студенты. Для них у нас создан change lab, где молодежь из нашего вуза вместе со студентами других вузов работает над своими проектами на площадке коворкинга. Их проекты нацелены на улучшение качества городской среды, жизни граждан, в первую очередь малоимущих. По сути, это бизнес-инкубатор в сфере социального предпринимательства и проектирования. В другие сферы, вроде ИТ-технологий, биотехнологий, как гуманитарный вуз, мы не лезем.
Перестроив собственную модель управления, мы превращаем наши компетенции в зону собственного превосходства. Отмечу, что это первое малое инновационное предприятие во всей системе Российской академии народного хозяйства и государственной службы, включающей 70 вузов, создано в нашем подразделении. Совместно с компанией 1С, с которой у нас создана базовая кафедра по автоматизации управления, это предприятие будет заниматься автоматизацией системы управления вузом. Комплексно такая модель еще никем не была предложена.
– Что стимулирует вас развивать инновационную составляющую? Конкуренция или что-то еще?
– В первую очередь это, конечно, конкуренция. Петербург – очень конкурентный город в этом плане, и борьба между вузами здесь достаточно жесткая. С момента создания Северо-Западного института управления нашей специализацией были экономика, юриспруденция, менеджмент, государственное и муниципальное управление. Но затем наступил такой момент, когда большинство университетов стало вводить у себя эти дисциплины, не имея на то необходимой научной школы и квалифицированных преподавателей, что сделало наше поле суперконкурентным.
Кроме того, мы находились и до сих пор находимся в более сложном положении по сравнению с другими государственными вузами в силу исторических причин, что также подталкивает нас к поиску новых решений. Ранее мы, как продолжатели дела Ленинградской высшей партийной школы, располагались в Таврическом дворце и владели полным набором необходимых нам помещений. Но в один момент этих площадей лишились, так как было принято решение отдать Таврический дворец Межпарламентской ассамблее стран СНГ. Вследствие этого у нас нет собственных спортивных, актовых залов, практически отсутствуют большие аудитории. Все это мы арендуем, и аренда приводит к большим расходам, что в свою очередь повышает себестоимость образования.
Поэтому, чтобы устоять на рынке, нам нужно искать новые возможности для заработка, которые бы перекрыли высокую себестоимость. В настоящий момент государство платит за одного бюджетника только 80 тыс., и большинству вузов хватает бюджетных денег, чтобы нормально существовать. Но у нас себестоимость обучения одного студента составляет 135 тыс. рублей. То есть нам даже бюджетники не дают средства для развития. Таким образом, мы вынуждены зарабатывать на «платниках», но, чтобы они пошли к нам учиться за свои деньги, им нужен качественный продукт.
– Вашим ответом на обострившуюся конкуренцию была диверсификация профиля университета или более узкая специализация сохранилась?
– Мы пробовали вводить разные направления подготовки: экономическая безопасность, бизнес-информатика, журналистика, психология. Они выживают и не идут нам в минус, но не приносят существенных улучшений. А преподавателей под эти маленькие дисциплины нужно брать качественных. В итоге мы пришли к тому, что будем играть на своем поле и превращать его в зону превосходства. Как показывают результаты приемной кампании, выбранный нами путь верен, поскольку количество и качество абитуриентов постоянно растет. По конкурсу на бюджетные места мы первые в городе, по количеству желающих поступать на платное отделение – четвертые.
– Пользуются ли спросом консалтинговые услуги, которые вы оказываете? Ведь у заказчика всегда есть возможность обратиться в консалтинговые компании, которые глубже погружены в практическую деятельность, чем университеты.
– Наше отличие от консалтинговых компаний состоит в том, что многие вещи мы делаем без бюджетных затрат. Преподавателям и студентам университета в любом случае положено заниматься экспертной деятельностью во второй половине рабочего дня. Все те исследования, над которыми они трудятся, заточены под прикладные и востребованные среди заказчиков задачи. И это лучше, чем проводить высосанные из пальца исследования. Например, до этого у нас встречались работы с формулировками: «Влияние партийной организации на объемы производства галош на заводе «Красный треугольник» в 1936-1940 годы».
Вдобавок консалтинговые фирмы работают за деньги и под конкретный заказ, заранее предугадывая ожидаемый результат. Мы же работаем как независимая структура, исходя из того что консалтинг не обязывает принимать предложенное решение, а только показывает историю болезни и предлагает лекарство. Принимать его или нет – дело пациента. При этом мы осознаем, что многих такая позиция не устраивает. Заказчики часто хотят, чтобы им выдали желаемый результат. Но я убежден, что это не приведет к сбалансированному результату.
– Финансирование исследований и разработок, как известно, попало под секвестр. Как обстоит ситуация с заказами сейчас?
– Государственное поле заказов действительно уменьшилось, но государство рекомендовало корпоративному бизнесу заказывать подобные исследования. Поэтому теперь нужно работать с бизнесом. У бизнеса в бюджетах предусмотрены такие исследования, и теперь мы должны будем доказать, что наша аналитика достаточно эффективна и может привести к результату. Поэтому мы за свои деньги проводим предварительные исследования, после чего показываем их бизнесу. Тогда ему будет легче принять окончательное решение.
– Участие в каких проектах вы могли бы отметить?
– К примеру, наши специалисты дорабатывали Стратегию развития Санкт-Петербурга до 2030 года. У нас даже была создана специальная кафедра стратегии, территориального развития и качества жизни под руководством академика Владимира Квинта. Им был предложен подход, что стратегия будет эффективна только в том случае, если будет направлена на повышение качества жизни, а не на улучшение экономических показателей. Этот подход мы и предложили городским властям во время доработки документа, после чего получили несколько заказов от других субъектов на подготовку стратегии развития.
Также мы выполняли исследования, касающиеся эффективности системы государственного управления. Например, получили заказы на такие исследования от Вологодской и Ленинградской областей.
– При нынешней экономической ситуации становится понятно, что тот оптимистичный сценарий, который был взят за основу в стратегии городского развития, не будет реализован. Будет ли стратегия Санкт-Петербурга дорабатываться?
– Невозможно заранее все просчитать и все оставшиеся годы двигаться одним и тем же путем. Та же компартия Китая имеет стратегию, рассчитанную на 200 лет, что не мешает ей каждые пять лет вносить в нее изменения. Таким образом, должен существовать долгосрочный вектор движения, тогда как этапы этого пути могут корректироваться.
Тем не менее, соглашусь, что корректировка стратегии нужна, и мы будем этим заниматься. Недавно вместе с Российской академией наук мы создали лабораторию, которая будет проводить мониторинг социально-экономических последствий стратегии по современным мировым методикам.